史玉柱:我被马云说服了,伟大的公司一定要「引狼入室」

投资人说 2016-11-08 10:22 人物 来源:创头条 查看原文

既然谈创业失败,就不能不提到史玉柱先生,他曾被媒体称为中国「最著名的失败者」。早年,史玉柱先生凭借巨人汉卡和脑黄金迅速飞腾,然后因巨人大厦而迅速坠落。几年蛰伏后,又依靠脑白金和《征途》重新崛起。按照他自己的说法:成功是失败之父,失败是成功之母,创业者应该少去听一些成功人士的经验报告,相反多看看创业失败者的经验会更有收获。

史玉柱先生将自己这20多年的创业思考系统且实在地总结出来,以下是全文。

1、创始人要亲自抓细节

本次我结合巨人的创业经验,聊聊自己对创业的体会。

1989年,我刚创业的时候,当时没有互联网,什么都不懂,不像现在18岁的年轻人比我们那时候28岁见到的东西都多,但是我们为什么一炮就能打响呢?最关键的一点就是我自己亲自去抓最重要的细节。

公司初创时才两个人,我再加一个刚毕业的学生。一开始自己研发软件,当时叫M-6401,其实就是现在的一个Word,但是功能没有现在这么强大,在当时还是挺不错的。软件研发出来后,我每天都会修改,要把这个软件改到极致,用起来很方便。然后我就尝试向很多机关推销,因为当时就机关有电脑,于是我就总结出一套能说服他们的理由,把说服他们的理由提炼出来写成广告方案。

因为每个细节都是我自己抓,抓得比较到位,就觉得我是会成功的,要有这种感觉,一定要把自己感动,认为我这个工作做得太好了,这样才行。因为每个人都会过高估计自己的能力,当你自己觉得还可以,其实肯定拿出去还不行,只有当自己把工作做到自己都被感动了,这时候才可以。

2、同一时间只干一件事

一个企业家,一个领路人和一个团队,最难认清的就是自己,尤其是取得一定成绩了之后,对自己是最认识不清楚的。巨人当年取得了成功之后,我的团队——主要是我,开始觉得自己本事挺大的,想做的事真就做成了,于是便认为很多事情我都能做成,所以开始做很多生意,差不多一年的时间,一下就做了十几个行业。

当时我去美国发现一种特别好的口红,这种口红喝茶的时候不会印到茶杯上,我把它引进到中国来。在传销还不算违法行为时,建立了传销部,建好之后传销就变成违法的了。自我膨胀、自我陶醉的结果就是巨人要倒闭了,只是时间问题。

但是当时我的团队包括我自己都没有意识到。我们把所有的产业归拢到一起,取了一个名字叫百亿计划。把所有的产品集中在一起去打广告。那时的自我膨胀让我不去抓细节,不在乎广告是否能告诉消费者这个产品对他有什么帮助,能给他带来什么,仅打知名度。后来在打形象广告时出问题了,被国家工商局叫停了。

现在回想起来觉得很可笑,那时候自己不到30岁,不知天高地厚,所以巨人到了高峰维持了两三年就走下坡路了。这段时间最大的教训就是一个人的精力和能力是有限的,在同一个时间节点上你最好只做一件事,另外就是在企业还不够强大的时候,切记不能去做多元化的业务尝试。

对待你的副手同样也是,如果说这个人管营销,你就让他管营销,不要插手研发;如果这个人管研发,就不要让他插手营销。这段时间最核心的研发环节创始人还是需要亲自参与。一个人精力有限,一定要聚焦。

3、当断则断

当公司已经不行了,当时我还不舍得放,还想去借钱去找生产资金,生产然后去打广告,在队伍建设方面还要去投入。

巨人大厦到处去找人想办法引资,所有的这些努力,我们差不多努力了9个月,1997年1月份到9月份,从下雪天一直到秋天的时候,一直在忙忙碌碌。我那时候还整天到处飞,美国就飞两次,美国有人说投资,跑过去了,一去发现是骗子。

这时候,自己不敢面对现实,当时我们累计有20到30个项目,每个都想去保。刚摔倒的时候,如果保一两个项目,那一两个项目还有可能保下来,但每个项目都想保,到最后其实是一个也没保住,包括巨人大厦。

这里,我也给你一个建议——当你发现自己的一个项目,销售趋势不行了,连队伍也快不行了,不管有多大损失,赶快把它砍了,当断要断。

4、公司要「引狼入室」

这些年下来,我对团队管理也总结了一些认识。

我曾跟马云探讨过几次「兔子」与「坏人」的问题,争论焦点是:究竟「兔子」对公司危害大,还是恶劣的「坏人」对公司危害大?最终,我被马云说服了,「兔子」对公司危害更大。因为「坏人」有「坏人」行为表现,周围的人能擦觉,会警惕、提防他。大家有了提防,他造不成太大危害,或者造成的危害是一时、短暂、一次性的,危害不持久。

为什么「兔子」对公司危害更大?「兔子」人缘好,讨大家喜欢,但它不出业绩;「兔子」最爱繁殖,比谁都爱繁殖,不停地繁殖,找同类,生出大量「小兔子」,形成「兔子窝」,霸占着岗位、资源和机会。如果一个公司大量核心岗位被「兔子」霸占,形成了「兔子窝」文化,就失去战斗力,失去市场机会。

为何要在巨人施行「狼文化」?

「狼文化」在中国企业中最早是华为提出来的。1989年我在珠海创业阶段,就关注华为。我觉得华为走到今天这么牛,它有两个核心:一是华为创始人的决策牛,这点我跟任正非有很大的个人差距;二是华为的「狼文化」,这么多年一直坚持下来。

成功的企业,嘴里不一定说,但骨子里多数都是「狼文化」,比如三星、阿里、腾讯,都是如此。他们把对客户的研究、了解,结合自身长处,发挥到极致。如果是一帮「兔子」做产品,才不会去想这些呢。

百度近年也开始呼吁「狼文化」。所以只要伟大的公司,没有不是「狼文化」的。「兔子窝」文化肯定要失败的,尤其搞互联网,竞争这么激烈,如果不是「狼文化」,肯定是死路一条。

「狼文化」具备这四大特点:

第一大特点:有危机意识。

狼都怕饿死,狼运动量大,消耗高,它们总担心自己饿死,危机意识特别强。高速发展的公司一定有危机感。比尔盖茨说过,“微软离破产永远只有十八个月”。三星也有类似的危机企业文化。

但兔子没有危机意识,每天都乐呵呵,兔子生活在草丛里,很可爱、很欢乐。能活得久的企业都有危机意识,没有危机意识的企业活不久;安全感要不得,只有活在危机意识之中才能真正拥有安全感。

第二大特点:鼻子尖,嗅觉灵敏。

狼善于寻找、发现市场机会。狼鼻子迎着风抽动,时刻利用它的尖鼻子在寻找机会。如果放在我们游戏研发工作中,对比看我们做游戏,是否找到好的游戏类型?是否找到核心玩法?是否找到玩法中的亮点?

我们的日常工作,不是简单靠上级分配、安排工作,是自己找到工作亮点与突破机会。兔子鼻子不灵敏,不会找机会,它很可爱,在草丛里跳来跳去。它的眼睛也不行,整天红红的。

第三大特点:自发性进攻,不屈不挠。

一旦发起进攻,不用头狼教育,进攻是它们的本能。不怕困难,不达成目标不罢休。兔子不一样,没有进攻性,活一天算一天,容易满足,每天吃吃草,更不存在不屈不挠的精神。

第四大特点:团队合作。

狼靠群体,团队,配合默契。狼群追一头牛,跑得快的负责前边堵截,靠左边的从左边包抄,靠右边的从右边包抄。这都不是头狼下令的,狼的本能里就有合作意识。我们工作中要发挥这种精神,主动配合,不相互推托。搞一款产品涉及到很多部门的配合,只有都像狼一样合作才能做成。

优秀的CEO一定是要把「兔子」赶走,把股票分给「新狼」的,具体怎么做呢?可以参考这四种方法:

方法一:进行思想改造。

我们不当「老兔子」,要当「头狼」。转不过来的「老白兔」,请你去其他公司的「兔子窝」。我们要多吸收年轻、有创造力的优秀人才,把门开大,招揽狼性人才。

去年员工大会我提到过芬兰移动游戏公司Super Cell,才168人,一年12亿美元利润,他们这168人都是「狼」。我也要大量找「狼」,有多少要多少;「兔子」有多少赶走多少。如果我们能找到168头「狼」,所产生的贡献一定大于1680只「兔子」。

方法二:促进人才的良性流动。

一个公司、一个团队,人不在多在精,人越少越好。上次我们去Super Cell,给我们演示游戏的小伙不到30岁,当时演示的游戏是2个人用2个半月做出来的,现在这游戏全球排第一。手游研发要轻,如果团队超过7人,很难做成。

7个人以上的团队效率也低,喜欢相互推。我记得《征途》刚成功的时候,人不多;成功之后,各部门都喜欢堆人。「老白兔」喜欢繁殖「小白兔」,喜欢养人。

方法三:将利益与成绩挂钩。

团队人少了,就给涨薪留出大量空间。把腾出来的工资,加给留下来和新进来的有狼性的人。我也不希望靠节省人力成本来提高公司利润。我要把「兔子」都赶走,把利益分给「新狼们」。「新狼」包括公司从「兔子」变成「狼」的老人,和从外界吸收的新人。「兔子」别想在我这混3年,拿不到股票。

做不出贡献的,给你一股都是浪费,这是我的基本思想。还有要赶走「老白兔」,把这部分股票再发到别的「狼」身上。把「兔窝」变「狼群」,核心是把每头「狼」的利益与公司密切相关,这样才能激发狼性。

方法四:开始强制执行末位淘汰制度。

每个季度搞一次,直到我们团队闻到狼味为止。不要怕媒体误读为公司在裁员。感觉现在闻去,都是兔子味,我的标准是,要狼不要兔子。

但在「狼」还不够多的时候,「兔子」太多不行。所以要加强流动性,把门打开,把有活力的「狼」引进来,让大量优秀年轻人进来,优胜劣汰,「引狼入室」。

5、慢一点

下面我再谈点投资上的教训,我在投资上交过学费,也有成功的地方,投资方面控制风险往往是第一位的。从事投资类的企业它的负债率很关键,像巨人大厦倒掉前期,我们的负债率非常高,我们后来搞脑白金的时候,我们负债率是0,不需要银行贷款,要钱我在市场多卖点钱就来了,征途也是不负债的一个企业,搞投资多少会负点债,一个企业负债率不能太高,太高真是要出事的。

过去十年中国的著名企业家,被抓起来的,坐牢的,最知名能找十几个,一般都加上能找到50、60个,他们每个人坐牢的理由不一样,有金融欺诈,各种罪名,你仔细看,它的本质就是资金链条断了,资金链条一断在我们国家的现行法律上,撞一条就进去了,这些人出事最根本的原因就是资金链绷得太紧,负债率太高,我们作为一个员工,有钱了,我要搞点投资,杠杆还是要少用,我用过杠杆,还是挺危险。

企业成功不是靠赌出来的,杠杆太高就是赌博了,负债率低一点,可能会慢一点,但是会安全。所以搞投资,最大的教训就是要控制自己的负债率,控制自己的杠杆。

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