创业酵母创始人张丽俊:CEO要招人,但你首先要学会衡量自己

思达派创小二 2016-12-27 10:45 干货 来源:创头条 查看原文

Cherry曾为阿里巴巴集团服务了十年半,经历了集团从两百名员工到后来几万名员工的发展过程。

2002到2006年,管理过浙江、广东的销售业务。2007到2012年,就职于集团HR部门,参与过湖畔学院、组织部的建设。

两年前,她与阿里集团原总裁、“阿里铁军”的老大,俞头(俞朝翎)共同创办了企业服务公司创业酵母。目前旗下共有3家子公司,正在筹备创业酵母商学院。创业酵母现有业务包括:1)专业化服务公司,为细分领域前三的客户提供转型升级咨询、高端人才招聘、IPO审计律师税务一系列服务;2)企业金融服务公司,旗下有投行和多个基金业务;3)以YC加We Work模式和阿里云联合创办创业创新中心良仓孵化器。 

我们把Cherry给创始人们做的主题分享部分分几期发布出来,希望对各位创业者有所帮助和启发。 

这里是本系列之前的内容,建议顺序阅读及观看视频:

亲爱的CEO,请问你的第一工程是什么?

关于招聘(1):CEO要招人,但你首先要学会衡量自己

榕汇CEO私享下午茶

以下进入《指数型独角兽公司的招聘》第二篇的正文,《亲爱的CEO,请问你能画出自己的JD画像吗?》: 

首先我要感谢高榕,我觉得很少有一个投资机构这么用心给大家做,这么多生态可以相互合作,大家共同合作是很有价值的事情。       

今天全是CEO来听,所以今天的课程全是从CEO的角度讲HR。今天的主题是“组织的力量”。 

快速成长期的企业在人力资源领域最重要的事情是两个:人才招聘与组织发展培养。

在讲怎么做招聘之前,作为CEO我们要懂得自顶向下的理解这个事情。

首先来考虑一个问题:CEO该干嘛?

下面这个图是关明生(阿里巴巴第一任CEO)《关乎天下》这本书里面的一个工作工具。我们今天做事也是按照这个体系在践行。 

关于招聘(1):CEO要招人,但你首先要学会衡量自己

CEO金字塔:道、谋、人

这张图告诉大家,作为一个CEO,你要做这么多事。不管你是技术出身还是产品出身,这是CEO的必修课。可不要被吓到,只要你的屁股坐在CEO的位置上,你就必须要懂。

关于招聘(1):CEO要招人,但你首先要学会衡量自己

顶层是“道”,也就是文化

首先蓝色方框里是所谓的企业经营之道。在“道”的层面上,三个事:Vision(愿景)、Mission(使命)、Value(价值观)。 

“愿景、使命、价值观”,这几个词我们都背得很熟,但又有几家公司真的有愿景、使命、价值观呢?

 -什么是愿景/Vision

为什么大家会看到很多公司不停地业务转型,或者很多公司业务不行又开一家公司,老是觉得迷茫、老是碰壁呢? 

很多时候,最核心的问题是Vision的问题。这是CEO必修课,必须要上的。 

用最普通、最通俗的话来回答:

愿景就是,你为什么要成立这家公司,你这家公司要干一件什么事情?

去年下半年、今年多数人都在经历寒冬,明年可能还是寒冬。你会发现寒冬淘汰了一大票创业者。

你知道这里绝大部分人是因为什么原因被淘汰吗?

是因为他真的不知道他为什么要创业、要办这家公司。

他可能是为了发财致富,或者VC喜欢这个概念。我遇到一个创始人,基本平均六个月换一个Vision,他上个礼拜又给我打电话,“现在投资方的热点是什么?”

所以愿景很重要,Vision是公司成立的第一位,就是“我为什么要干这事儿”。 

-什么是使命/Mission

请问大家使命是什么意思?我们做一家公司的使命是什么?这些问题不回答,招聘永远招不上来人,

使命解决的问题是:

为什么我们这几个人合伙干这事儿,而不是其他人。

大家在创业的时候,你是不是在最早期圈了一波合伙人,为什么是这几个人不是那几个人呢?

原因是,我们这波人真的是从骨子里热爱这个事情,这是根源的东西。这叫使命。

-什么是价值观/Value

一家公司的价值观是不可被改变的,因为它从诞生的时候就取决于我们的创始人,创始人团队必然决定了公司的DNA。

阿里的核心价值观十年没有变过,只是增加了一些新的元素。当业务发生翻天覆地的变化时,在它对人的能力、对组织的要求有了变化之后,会加入一些新的元素进来,这个叫做Value的调整。

愿景、使命、价值观这些东西,至少、至少十年不能变,这是底线的要求。

我说清楚了第一个部分,大家是不是应该有感觉了?

Vision,我为什么要创办这家公司?

Mission,为什么是我们这群人合伙做,而不是别人?

Value,我们的价值观是什么?

这是我们创办一家公司时,CEO和联合创始人要弄明白的第一件事情。

第二个部分是“谋”,谋略、谋断

关于招聘(1):CEO要招人,但你首先要学会衡量自己

道的下面是“谋”:战略与业务计划

在“道”,也就是文化的下面,我们开始定战略了。

所以CEO不要开口闭口说战略。

你的战略并不是顶层架构,而是在愿景、使命、价值观下的两个分支之一。

跟业务相关的分支叫战略,另一个分支是跟人相关的。

在业务相关的分支上,战略是定方向;Business  Plan是制定工作计划。我这个月要做多少销售额、我的在线业务指标要突破多少,它是短期的。(编者注:跟人相关的分支,我们留在下期榕汇发布)

CEO的Job Description:对内和对外的六个能力

我给大家讲招聘,首先不是给大家讲招聘,而是让每个CEO都知道自己该具备什么样的能力、该做什么事情。

下面这些事儿大家很有可能有一些没在做,其实你都得补上。否则有一天可能会在这个地方翻船,那个地方出问题。这都是因为这个表格里有些事儿没有去做。

上面这个表做完之后,要给大家提一个问题。

大家都是CEO,能不能总结一下,一个好的CEO应该具备什么样的能力?你能不能给出关于自己的JD(职位描述)?

作为合格CEO,他应该有什么样的能力?对内必须会什么,才能做CEO?大家没有的就赶快补上。

创始人:

-建立Vision的能力。

同意。使命、愿景、价值观,这三个东西有了,你就会变成公司里的精神领袖。

所以,企业家对内的第一个人力模型是做大家的精神领袖。

请问还有其他的对内能力吗?

创始人:

-定战略的能力

总结得非常对,CEO的第二条要求是定战略、定方向的能力。

 还有第三条,就是搞定人的能力。

对CEO搞定人的要求“不高”,你只需要搞定自己下面那一层就可以了,让你下面这层再去搞定他们下面那一层。

如果你是天才,最多搞定10个总裁级别的这一波人,最多最多你再兼顾下面那一层。

一个人顾两层就是天才了,一个人的管理汇报上限是不可以超过十个人的。因为你要照顾这10个人所有的情绪、所有的理性、所有的利益、所有的人性丑陋的地方。超过10个人我真的照顾不过来,10个是上线。

请问大家,当你的团队有50个人向你汇报时应该怎么办?

组合、合并、要么就拔、要么就裁、要么就在他们上面空降高管。但你的底层架构不要结构一拆就破掉了,那肯定是不行的。

组织结构就是个方块游戏,你的底层架构一定是可移动(flexible)的结构。

有了对内的能力就够了吗?

对不起,老板对外还必须有三个能力:第一融资;第二“吹牛”,品牌宣传;第三个能力是整合资源。

现在我们画出了CEO的JD画像:

对内三个能力:1)精神领袖;2)定战略的能力;3)团结人的能力

对外三个能力:1)融资能力;2)品牌宣传能力;3)资源整合能力

现在创业,如果腰里没有三把刀,谁也不敢创业。为什么死亡率那么高?因为有三把刀的人太少了,这六个能力里少一个就会死人。

如果在公司内部你不能把战略定清楚,人的执行力越强就越容易集体掉沟里。如果你搞不定人,是不是天天被下面的人翻?对外就不用讲了,没有融资你会死;不会整合资源公司做不大;不会“吹牛”,你的市场部就惨了,每年要花几个亿去烧还未必有好结果。

但我们也知道,一个人不可能把所有事儿都干完,因为精力有限,所以你需要合伙人。

因为这个原因,我从来也不投只有一个老板的公司,我创业从来不一个人单干。为什么?你再牛你是神仙吗?难道刚才我说的这六条你每条都很好?我也管过一千人以上的团队,觉得自己运营得挺牛的。但我肯定不如俞头(俞朝翎),他在阿里做总裁时管过6000人,高峰时管9000人。

所以我们要把每个合伙人最大的优势发挥出来,让他聚焦做这个事儿。CEO是必须把大家连起来的,align起来的。

关于招聘,这是我想跟大家讲的第一个图。

大家有没有理解?CEO要做好招聘,他的第一件事是给自己一把尺子,量量自己哪长哪短?作为CEO,我需要哪个人到团队里来?今天来的大家都是老板,所以你先量量自己是很重要的。(榕汇第一期,未完待续)

思达派(Startup-Partner.com)转自榕汇,略有编辑。思达派系创头条(Ctoutiao.com)旗下智库,专注成为创业者(Startup)的成长合伙人(Partner)。

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