餐饮创业者的痛:向老炮取了无数经,可我还是跳了这4个坑

2017-02-27 13:50 干货 来源:创头条 查看原文

  出身阿里,拥有丰富互联网资源,出书、站台、演讲,没有做餐饮之前,拌调子热干面联合创始人大侠已是“业界大咖”。但做了餐饮之后,他却越发变得谨言慎行。

  从前期筹备到开业,至今不满一年,大侠对产品、拓店、品牌、供应链等方面的认知经过了无数次的推倒重来。

  在这个过程中,虽然也向老司机们取了许多经,遇到了很多贵人,“知道了哪些是坑,但2016年一半的时间我们还是在坑里,该跳的一个都没躲过去。而这,才是餐饮业给我的最宝贵的财富”。

  人物简介

  刘侠威,花名大侠

  拌调子热干面联合创始人

  原阿里巴巴资深经理,热门图书《电商3.0:玩转微信电商》、《移动社交电商》、《人格化电商》作者。

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  |规模的坑|

  认为规模就是品牌力

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  刚开店的时候,我们认为规模就是品牌力,比如,要成为郑州第一品牌,河南第一品牌,然后是全国第一品牌。 那么店铺的数量、规模是最重要的。当时就计划今年要开20家店,甚至连街边店的规划都做出来了。

  尤其当我们第一家店生意火爆,很多加盟电话打过来的时候,我们还有一种担心,就是怕自己不去抢占位置,竞争对手就会去做,迅速的做大规模,抢夺我们的品牌影响力。

  后来出去考察,和牛人聊,我们才意识到,这个认知是错的。规模并不等同于品牌力。我也了解到,在武汉有一个热干面品牌,店铺开到600多家,但品牌的知名度却并不高。

  同时,在和顶新集团的一个副总裁聊的时候,他也告诉我,有的创业者,一两年只开了一家店,但到了第三年可能就开了100家。前期打磨好产品、数据模型,那么爆发的时候就很快。先打好底盘,这是很稳健的做法。

餐饮创业者的痛:向老炮取了无数经,可我还是跳了这4个坑

  |心得|

  现在我明白了,品牌力的核心是消费者的认知,以及你能提供出的产品力和消费体验,这是消费者定义的,而不是用店铺的数量去定义的。

  而且,我们是为了做品牌的,如果还去做街边店,那就相当于站在沙县小吃和黄焖鸡的旁边去PK了。同时,我们商场店的价格可能并不适应街边店的价格,所有产品的价格体系都要调。

  在还没有好好的打磨而积累出经验,优化好产品和服务,培养出人才,提炼出管理模型的时候,大规模去开店,管理和内耗的问题会层出不穷,会让我们成为救火队员。

  也就是说,对我们是坑,于竞争对手或许也是坑,如果他愿意跳,那么就让他跳进去好了,自己到最后依然是最大的受益者。我们只需要把产品做好,把服务做好, 把优势做出来,让用户对我们有更好的认知,这才是最重要的。

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  |产品的坑|

  你认为是对的,顾客不一定认

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  对于产品,从一开始我们就极其认真,开业的头两个月,就做了30多次优化。

  ▲ 拌调子热干面

  仅面的分量就经历了从180g、200g、220g。其实开始的份量并不算大,我们是这么考虑的:好吃的东西一定不要让顾客一次就满足,而是要让他吃到意犹未尽,留有念想;另外,也是为了卖我们的卤味等小食,提高客单价。面吃不饱,可以再点些卤味填充嘛。再说了,吃饭七分饱是最健康的。

  但几个月后,根据外卖和店内调研的结果,我们发现,顾客对我们产品的认知呈现4个特点:好看、难拌、好吃、面少。

  顾客跟你有不同的认知,那就要正视顾客的体验,以顾客为导向。

  盛面的盒子好看,面好吃这两项要继续;面难拌,我们加长了筷子,降低纸盒高度、增加了宽度,把盒盖做成压痕,用餐的时候可以撕掉。现在我们面的分量也都提高到了250g,大大提高了性价比,让顾客更实惠。

  |心得|

  为什么不让顾客觉得好吃又份足呢?我发现,那些想买小食的人还是会买小食,跟一碗面能否吃饱没关系,而是他要换个口味。不想买的即便一碗面吃不饱也不会买。

  我们要做品牌,就应该为用户创造价值,就是要做到高性价比,好吃还很实惠。所以,不是你认为这样做是对的就是对的,而是顾客觉得好的才是对的。

  这种认知不能光停留在管理层,而是要传递到所有人,这点是非常困难的。因为虽然有了这样的认知,但做决策的时候还是会陷到里面去,要知道有时候团队不是为市场和用户负责的,他是为领导负责的。

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  | 团队的坑|

  牛人于大公司或许只是一颗螺丝钉

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  4个月之前,我对于我们的“黄金4人组”非常自豪。

  其中两个人都有类似麦肯这种大公司的工作背景,他们的数据化能力、标准化能力都非常强,执行力也很强。比如,能把下个月某一天某个时段的营业额预算个差不离,我们就根据这个数据倒推出采购量等。

  但过去的几个月,我深深地陷入整合人力的痛苦中。

  |心得|

  以前的我并没有意识到,很多牛逼的人在大公司里或许只是一颗螺丝钉。每个专业的人背后都带着从前公司制度的烙印,不同的烙印在一起也容易出问题。很专业,但却不一定能很好地适应创业。

  我认识到,专业的人一定要有,因为在创业型公司,很多专业的问题或许创始人都不懂。但专业的核心岗位必须由创始人去带、去磨合,让专业的空降兵和团队融为一体,同时做好内部人员的培养。要阶段性的用人,因为系统不是生出来的是长出来的。

  有人曾这样评价我的团队配置,是一台劳斯莱斯的发动机来拉牛车。对于一个创业型公司,动力和效果可想而知。还好经过及时的磨合、优化与调整,逐渐朝着更理想的执行力层面走。

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  |营销的坑|

  别拿你的特色当优势

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  我是从阿里出来的,互联网方面也有很多资源,但我一直提醒自己,不要中情怀和互联网思维的毒。

  即便如此,还是会走一些弯路。我们门店有个掌柜号(微信号),刚开始一直是我一个人在运营,和用户聊天、引导、体察等,我会做大量的工作,甚至用户提意见时我会给他发个红包。这个时候,用户得到是一个很好的体验,粉丝涨得就很快。我们就想,如果每个店有5000个粉丝,那么基本养这个店就没问题了。

  初心是去归集每个店忠实的粉丝,但去做的时候就走偏了,因为太注重这个量,我们送卤味、疯狂发朋友圈去吸粉。尤其到后来,这项工作变成一个规定的任务,比如每天客单的30%以上要加微信,完不成就惩罚。

  这个时候,员工在执行其实已经变味了,动机就变了,在压力下他想方设法去加粉,结果却是很多人加,但加完就删,很多人把我们屏蔽了。因为用户根本没有好的体验,我们一天8条的疯狂推销几乎刷屏了他的朋友圈。

  |心得|

  运营微信号这个事折射出很多问题,包括企业文化、对互联网的认知、考核激励等。现在我们的掌柜号是由员工轮流运营的,但每个人的风格和爱好都不一样,还没有想出更好的办法。

  但是今年会有一个思路,就是再回到初心上来,不会追求(粉丝)量的急剧的变化。以前对员工只是提要求,下命令,让他干什么,并没有深入告诉他为什么这么干。因为这件事需要慢,并不是能立竿见影的。

  所以,我复盘的时候意识到,一开始,这是我的特色,但并不是我们团队的优势。就像有些东西是偶然成就的,如果当成优势,沾沾自喜,还当成规律去强推复制,那么很快就会出现问题。或者说,表面是这样子,但其实真正并没有什么作用,没有普适性。做很多事,需要时间去验证,复盘,再验证……

  未来要想走快,最核心的还是系统,踏实地从0到1把系统弄出来,用数据说话,客观去评估,有了强大的系统才能去复制。所以,未来可能还会跳坑,但要能快速跳出来快速往前跑,这个过程本身就是财富,就是对自己最好的历练和成长。

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