【特写】专访一亩田创始人邓锦宏:18个月,我如何穿越生死线

2017-03-31 10:45 O2O 来源:创头条 查看原文

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独角兽的速成时代,有些创业公司说死就死了,有些创业公司却被硬生生从生死线上拉了回来。

邓锦宏和他创立的一亩田无疑属于后者。

一亩田曾经如日中天;平台单日交易额超过3亿元,员工从200人迅速增至3000人,估值进入10亿美元俱乐部,被投资人追着投。

但2015年8月的那场舆论风波,将这家农业互联网公司置于一个危机四伏的险境。

发展冒进、交易补贴、用户刷单……年轻的邓锦宏被认为犯了那个疯狂年月里几乎所有的错误,一亩田也几乎成为一家被舆论“判处死刑”的创业公司。

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“你做的这个事还有没有价值?要不关闭重组吧!”邓锦宏在他的办公室向小饭桌回忆起最艰难的时刻,很多人建议他放弃公司转行。

邓锦宏说,他的确动摇过,而自己内心的呐喊是,“离开百度后,这已经是自己在农业领域努力的第五个年头,有些事情就是命,咬牙也要坚持下去。”

过去18个月,邓锦宏及其高管团队与可能的命运进行了一场惊心动魄的搏斗,以挽救风雨飘摇中的公司。如今,终于重新立了起来。

2016年底,一亩田低调完成了C轮融资,由易贸控股领投,云锋基金、真格基金、红杉中国等股东跟投。

据报道,相比之前超过10亿美元估值,这轮融资一亩田的估值有了比较大的回调,全公司的员工数也从地推人员占80%的近3000人减少到目前以产品、运营、技术为主的200多人。

庆幸的是,经过一场挫折,邓锦宏对估值已经看得很淡。他在乎的是,一亩田有了重新出发的机会。

近日,小饭桌对邓锦宏和一亩田高管团队进行了专访,为大家还原这个穿越生死线的故事。

“红旗”向何处去?

2016年春节,是邓锦宏终生难忘的一个假期,他过得有些提心吊胆。

这位30岁的创业者担心,新年开工第一天,一亩田是否会被员工们集体抛弃,“到底会有多少人返回工作岗位?”

怀着这种恐惧,邓锦宏不到八点就来到公司门口,忐忑等待每一位员工归来。

这种复杂心情有时候难以言说,不经过公司的生死考验可能都难以体会。庆幸的是,剩余的200个左右员工大部分都回来了。

2015年,一亩田大起大落,作为创始人邓锦宏要承担责任,更责无旁贷要把公司从危机中拯救出来。

看到员工的回归,他松了一口气。

这意味着,过去三四个月,在风暴、压力与焦虑中高管团队做出的一系列调整正在显现出效果。

最初,一亩田是农业信息平台,后来转型为农业B2B交易平台。它连接的是作为农产品卖家的农业合作社、经纪人、种植大户,与作为买家的批发商(包括一级批发商和二级批发商)和一些规模需求的机构(商超、连锁餐饮等)。

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一亩田商业模式的核心是围绕买卖双方的交易做服务,面临的挑战是农业的互联网化程度低,农民也没有养成线上交易的习惯。

地推和补贴流行的2015年,拿到B轮融资的邓锦宏选择了大量投入资源,强行推进这一进程,具体表现就是在全国建立10个大区,逐步将地推人员增加到2000多人。

为了将农产品交易的支付更快搬到线上,一亩田进行了大力补贴,并把GMV作为全公司的核心指标之一。这导致一线地推把一些本来在线下的交易人为搬到线上,并出现了刷单现象,高涨的GMV迅速让一亩田成为明星公司,也埋下了“表面繁荣”的风险。

整个2015年上半年,一亩田的现金消耗很快,但GMV节节攀升让邓锦宏对C轮融资非常乐观。

当年8月,一篇质疑一亩田的报道引爆了舆论危机。大量媒体跟进调查后,一亩田由众星捧月,迅速被打入万丈深渊,新一轮融资也泡汤了。

媒体讨伐,投资人不满,员工迷茫,邓锦宏陷入一个巨大的漩涡。有媒体甚至把指责上升到道德层面,并称一亩田是海市蜃楼。

邓锦宏告诉小饭桌,当时电话、微信不断,亲戚、朋友和家人都在问,公司到底怎么了?压力更来自四面八方:

投资人要求亏损面变窄,业务模式要调整;

亲戚、朋友说,不行你就关闭公司转行吧;

高管和员工则担心公司倒闭,公司的未来在哪里,下一步该怎么办? 

毫不夸张地说,邓锦宏面对的是舆论危机、资本危机、业务危机与管理危机齐发的考验,一系列连环危机处理不好会像引爆的炸药桶把一亩田炸得灰飞烟灭。

“那段日子,我一个月瘦了15斤,没有任何的病,就是焦虑,吃不下睡不着。”邓锦宏告诉小饭桌。

外部压力再大,都只是表象。“公司下一步该怎么办?非常迷茫,一亩田做的事情还有没有价值,该往哪个方向走?”邓锦宏复盘说,当时公司人比较多,业务线拉的比较长,必须快刀斩乱麻,找一条出路全力以赴。

通俗一点说,邓锦宏在危机时刻首先要解决的是路线问题,“红旗”向何处去? 

砍野心,去深山!

一亩田现任总裁顾铭2015年6月最后一个工作日加入,他曾是91无线高管,百度收购展开调整后离开。

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▲ 一亩田合伙人、总裁顾铭

加入之初,顾铭已经发现一亩田走得过于急躁,“试图通过资本助力,去迅速改变一个行业。”顾铭说,他发现地推人员十分分散,并意识到管理风险。

结果在主动调整刚开始的时候,一亩田已经被推上了风口浪尖。

“太超前想做成一些事情,更高目标变成了一种膨胀。”邓锦宏反思说,30岁前自己在浮躁的年代容易冒进。

舆论危机爆发后,一亩田几个月内连续开了三次董事会,股东让邓锦宏给出解决方案。

公司内部,高管会更是频繁召开。创始合伙人高海燕接受采访时对小饭桌表示,当时的一亩田主要存在两大问题:

一是要攻的山头太多,有多个目标,分散了注意力和资源;

2015年一亩田的发展策略是,有了GMV,有了互联网支付,就会形成闭环。在这个基础上,可以衍生出金融业务,当时一亩田已经组建了金融团队,准备成立金融事业部。

除了金融业务,物流业务也组建了团队,准备成立事业部。甚至,为了提前布防行业,一亩田还专门抽调队伍做了大厨网,连接餐馆与中间商。

四五个要筹备成立的事业部,让总部的团队开始臃肿。一亩田B轮融资的钱显然不足以持续支撑这个“局面”,而短短几个月内获得新融资的可能性不大。

一亩田要往下干就必须瘦身。正如股东昆仑万维董事长周亚辉跟邓锦宏反复说的,果断缩小亏损面。

于是,短时间内,一亩田解散了金融、物流等7条业务线的大部分团队。

“野心驱动了规模,规模驱动了速度。”高海燕说,一亩田的另一个问题是速度太快,规模扩大与公司管理能力不匹配,地推与补贴的模式必须是阶段化的市场策略而不是长期的市场手段。

2015年9月,一亩田裁去了超过1500名一线地推人员,取消十个大区,停止了大规模地面战争和多个目标的阵地战。

业务瘦身、裁员、停止补贴外,一亩田还采取了几大措施稳定内部:

1、建立合伙人制和决策委员会,避免一人决策带来的风险,决策委员会由邓锦宏、顾铭、高海燕、刘敏、宋柏林五位创始合伙人组成。

顾铭说,过去一亩田更多是CEO直接驱动各个垂直体系,合伙人制下五个人先民主或者集中讨论后,邓锦宏拍板。

2、管理层集体降薪,五位合伙人降薪30%。一方面为犯的错误担责,另一方面减少公司开支。

3、公司全员持股。之前一亩田只对骨干员工实施持股计划,2015年8月后开始实施全员持股。

以上措施可在短期止血,稳定团队。但一亩田的业务方向怎么走?高管团队仍未形成一致意见。

2015年9月,高管们很明确的一点是,一亩田作为农业B2B公司,一定要找到一个点打透,但这个点到底是什么?

事态紧急。决策委员会让顾铭从讨论中抽离出来,带领技术团队到门头沟的山里去想产品的事儿,免得受太多人影响。

“电脑、生活用品都搬到了一个偏僻酒店里,进行封闭开发。”顾铭说,这一开发就是一个月。

一个月后,战略和方向的讨论开始清晰,顾铭带领的团队也在深山中将新一版APP开发出来。

结果发现,战略方向的讨论结果,与顾铭的产品改版思路惊人一致,即业务由重到轻、由线下转线上、由交易转撮合。

从交易,到撮合

对一亩田来说,投资方最关心的问题是:回到商业本质,一亩田的核心价值在哪里? 

如果邓锦宏团队没有办法在有限时间里回答这个问题,并从运营上得到验证,危机就无法解除。

这也是邓锦宏和团队努力在寻找的答案。“想清楚一亩田在哪个点上,为什么样的用户,创造什么样的价值,然后资源应该怎么样去砸,投入产出效率是最高的。”顾铭说。

那段时间,一亩田高管团队每天在战略碰撞中度过:如果做农业的事情最先要做什么事儿?

生产、流通、食品安全、金融、物流……把所有的问题切完,他们发现,“农产品买卖还是最大的痛点。”

接下来的问题是,围绕买卖到底服务到哪个层次,支付在短时间内很难搬到线上,物流、金融更不能再贸然兼顾。

剩下的似乎只有信息服务,这是一亩田的最初定位,是比较浅层次的服务。如何在线上将信息服务与买卖做更深入的设计与连接?

这样的讨论之下,一亩田的未来方向逐渐有了线索。

2015年10月,顾铭领衔的“封闭开发”团队也取得了进展,新一版APP开发基本结束。

顾铭团队的开发方向主要基于线上用户反馈。在舆论危机爆发和大幅度裁员后,他们发现一个现象,一亩田APP依然有用户在持续使用。

顾铭团队研究了这些用户在线上的行为,发现主要是寻找买卖机会。当时,一亩田GMV一落千丈,但用户的日活仍然维持在1万左右。

于是,App改版的方向集中在如何帮助用户更有效找到买卖机会,这其中就包括全国行情、店铺、求购大厅、SKU梳理、线上撮合的流程服务等,为的是全面提高用户的线上体验。

这些探索为战略讨论提供了有价值的参考,推动一亩田决策委员会确定了转型方向:从原来的聚焦交易,全面转向聚焦撮合,把撮合这一个点打透。

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交易与撮合有什么不同?顾铭给出的解释是,交易服务重线下,涉及为买卖双方找货、物流、支付等,“这条路走得艰难,倒不如就顺其自然”。

撮合则比较轻,就是在线上帮助用户解决履约前的决策,什么价格、什么时间、什么方式、找谁买卖,平台为买卖双方搭建线上交易的场景和服务。

“就像一对男女约在咖啡馆见面,相互留了电话号码,问了家庭情况,也说一起看看婚礼场地,也谈到了财礼,但最终两个人结婚了没有,我们不知道。”高海燕说,买卖双方的洽谈过程、交易意向确立、交易初级行为的发生平台都能看到,但就这里就为止了。

至于交易是否最终发生,交易的支付、物流,一亩田暂时不直接涉及,主要提供撮合的价值。

由交易到撮合为一亩田带来两个重大变化。一是业务模式由重线下转向重线上。转型后,顾铭思考更多的是,怎样通过互联网的方式去触达用户、获取用户、服务用户。

“在线上,怎么把整个从前到后的服务流程建立起来,最终沉淀到产品的运营体系里面去,现在我们每天有3万对的撮合量。”顾铭说,一亩田保留了100多名地推,根据农产品季节性,以游击战方式教给用户怎么用一亩田App,比如让用户上传更多图片和信息,熟练维护店铺。

要通过互联网做批量、精准撮合,就必须将人、流程、SKU标准化。2015年下半年到现在,顾铭带领团队把平台上经营的接近1.2万种农产品中的1.05万种做了分类的标准化。

另一个重大变化是考核,GMV不再作为业务考核的重点,取而代之的是WAU(周活)和MAU(月活)。

邓锦宏告诉小饭桌,一亩田新版App从2015年10月上线至2017年3月27日,总用户数超过432万,并保持着日均8000-10000的增长,这个数字是目前农业电商领域最大的用户规模。其MAU从20万提高了现在的百万级别。

在邓锦宏看来,正是由于一亩田重新找到了自己的价值点,并用数据验证了这种需求,才重新获得了资本信任。

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切小目标,寻大机会

回首一亩田大起大落的18个月,依然能从邓锦宏眼神中看到曾经的疲惫与挫败。

他说,最后从精神上拯救自己的是两本书,如果不看那两书就死了。

“一本是《乌合之众》,每个人都要活在群体社会里面,不可能隔绝,你要理解舆论,理解传播的特征,要去理解。”他说。

另一本是《毛泽东文选》,每次夜里睡不着,他就找出来重点读从长征到延安的事情。

在他看来,长征的时候其实也是一路在找方向,一路在迷茫,而且随时可能被干掉,但你还得往前走。

“这两本书告诉我,当你迷茫的时候只有打胜仗,而且必须是一个胜利迎接下一个胜利,这样的团队才有信心,所以当时我们就不断地把目标拆小。”

邓锦宏的体会是,必须用一个个小胜利来验证方向,而不是一场战役定成败,“尤其是我们这种经历过重大风波的公司,放弃往往是比坚持更容易做的一个选择。”

从全面改变农业的交易、物流、金融,转型到先把撮合这一个点打透,同样是把大目标、大野心拆分为小目标的过程。

目前,在实现了用户增长与模式验证后,一亩田已经开始了会员变现尝试,希望在收入方面创造更多。

交易撮合作为核心业务,除了通用农产品的撮合,邓锦宏看到的另一个机会是消费升级后品质需求的增加。

“如果你去研究一下,在流通环节里批发商们进好货的比例越来越高了。”他说,2017年一亩田业务重点之一就是在保持通用撮合的基础上做好品质撮合,以及择机进入种子、农药、化肥、物流、金融等周边核心关联需求的服务撮合。

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▲ 一亩田与京东合作

他表示,随着用户规模的不断做大,用户集中度越来越高,一亩田最终还是会走向产业链的连接。但那是以后的话题。目前,还是专注单点。

稳住阵脚后,看起来一亩田又开始发起进攻。

“如何确保你不会再犯同样的错误?”我问邓锦宏。

“过去一年半,对我来说是自我认知和自我定位的一个过程。自己的优点在哪里?应该怎么发挥自己的优点,避免自己的缺点,我一直在反思。”邓锦宏说,决策委员会和合伙人制度也能避免无限放大创始人的缺点。 

相比一年半以前,邓锦宏显得谨言慎行很多。即便在已经重返增长轨道的今天,他依然认为一亩田的未来还要面对诸多的不确定性。

“但我始终坚信农业有机会,互联网+农业有机会,退一万步讲,如果一亩田不成功,也会有两亩田,三亩田。”邓锦宏说。

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