冯华魁:未来不是电商将消失,而是电商将无处不在

2017-04-13 17:30 人物 来源:创头条 查看原文
[ 亿欧导读 ] 大零售包含四个层面:跨行业跨业态的融合;业态融合的指导思想是创造更多的情境想象力;最后,通过分解和渗透,完成业态融合与情境创造。
零售,购物,超市

如果零售是一场数据的匹配,那要人干嘛?

历时三四个月的研究观察,我们慎重的推出了大零售理念,无论电商也好,实体零售也好,O2O也好,均可适用。我们在模式的争议上停留太久,但模式越来越模糊,模式之争已经毫无意义,我们需要的是触碰商业本质之后的方法论。

调戏电商认为,未来泛零售领域的大趋势,应该是大零售。大零售思维是想让大家站在全局的角度看待这个变革时代,而不是技术崇拜、互联网崇拜。

大零售包含四个层面:跨行业跨业态的融合;业态融合的指导思想是创造更多的情境想象力;最后,通过分解和渗透,完成业态融合与情境创造。

大零售之一:融合,打败你的不是同行

已经没有纯种零售了,都在融合

如果我们把眼界放开,就会发现中国的泛零售生态,尤其是线下,异乎寻常的更加活跃。

这种活跃就是打破界限的业态融合。

这种融合,有两个层面的意思:

一个是多业融合,制造业、零售业、流通业、媒体业等等,多业融合,你中有我我中有你。制造业去做零售业的事情,零售业做自有品牌,这些年,越来越流行,就连亚马逊都在做自有品牌的服装,还有内容电商的一波波热潮。

多业融合虽然是老趋势,但未来依然很有用,比如很多餐饮企业开发一些成品半成品,利用自己的渠道去销售,当然,销售结果差异很大,但是未来一定会越来越盛行,只不过需要变换一下手法,具体细节,我们另文详述。

你这不是写泛零售的话题吗?怎么写到餐饮行业去了?

对,这就是第二个融合,超越界限的跨业态融合,不同的行业在利用零售这根线串在了一起。北京一家企业也在做一个尝试,在社区店里面,加入了餐饮元素,量很小,只有三张餐桌,但是,却借此组了一个社群,业绩与人数多少且不多论,这种灵活的经营模式,就增加了很多频次的消费接触。

还有某电商平台,与酒店合作,把自己的艺术作品放到高档酒店里,客人要是看中这个作品,可以直接下单。酒店里还有各种各样的床垫、床上用品等展示销售,还有各种快闪店铺的流行,在客流集中的某些场地、某些时间段,快闪店铺越来越多,商家与场地之间,不再追求天长地久,而是充分协作。

此类跨界合作,还有一个“宝马撞死鱼”的段子,话说一辆宝马车冲进西湖,撞死一条鱼。这条鱼做梦也没想到,它会在水里被车撞死。

所以说,干掉你的不一定是同行,有可能是跨界!

餐饮与便利店的争夺

目前,跨界最明显的,可能是便利店与餐饮业的竞争。调戏电商曾发布一篇文章《干掉肯德基的,不一定是麦当劳,而是便利店》,谈的就是这种融合的现状。

总部位于费城的连锁便利店Wawa提供的商品几乎可以解决顾客一天的饮食需求,从营养丰富的早餐套餐、到中午的汉堡、三明治、汤、面食,下午的沙拉、水果,晚上的夜宵,还有各种零食。在中国,为了迎合中国消费者的口味,便利店甚至推出了真正的中式快餐。

美国行业研究机构NPD Group统计的数据显示,便利店已经赢得了10%的美国快餐市场份额。

用一个极致的案例,可以更清楚地还原便利店的截流效果。台湾是便利店密度全球最高的地区,2300万人口,便利店数量已突破10000家,每2500个台湾人就能分配到一家便利店,平均每3个台湾人,就有1个每天到便利店报到。台湾人的日常消费基本都能在便利店完成。

事实上,便利店之所以能如此抢餐饮店的生意,一个很重要的原因是它们能吸引到更广泛年龄层的消费者。

而且,便利店可以在加油站等各种地方,不像很多连锁餐饮店等一样必须选址在繁华的商业区。

之所以在餐饮与便利店这个环节多说几句,是因为,几乎很多实体业态的转变,都靠餐饮业,比如购物中心,连续四层都是餐饮,这真的是一个神奇的事情,餐饮拯救实体零售业。

调戏电商需要在这里义正言辞的插播几句,请不要再说拥有门店的业态就是传统零售,这是一种歧视性表达,而且这种表达已经不具备任何价值了,除了显示你缺少准确的认知能力。只有传统的思想,没有传统的企业,更何况,传统一词到底代表什么?有门店就是传统?跟互联网搭边就不传统了?这么武断不科学吧!

书回正题,餐饮拯救实体的原因,不用多说了,已经是常识,而我们却从这个常识中看到了业态融合趋势,这跟电商无关,这跟线上线下无关,这跟新零售无关,这是经营效率最大化的考量,这是满足用户需求和体验的考量。

需要特别注意,融合,不是线上线下结合的问题,O2O为什么不是趋势了?很简单,线上有线上的场景需求,线下有线下的场景需求,线上线下结合有自己的场景需求,他们之间不是互相取代,而是共同构成了一个泛零售的整体,而且,O2O的份额是最小的,你想啊,谁没事干总是线上浏览线下试穿?那些都是少数需求(线上营销除外,那不是O2O。)

所以,线上线下互相引流的效果虽然有,但很有限,我们必须忘掉线上线下结合,忘掉O2O的逻辑,忘掉引流思维,才能走出一个新境地,否则,就会出现很多误解。比如,大家就总是会觉得阿里有流量,几亿用户,给你这个小店引个流,你的生意还不得火爆死?这些虚妄的结合,既不持久,也不创造价值,只不过是有其他目的的定点灌溉而已,不能够再造一个零售企业的竞争力。

有时候想想觉得中国人好可笑,为了一个最小的份额,却几乎全民皆兵,大家为什么总是那么容易丧失了对商业的基本判断?必然是有心魔!

而这个心魔,就是我们在序言提到的技术心魔,有此心魔的人思想里有一个固有认知,我技术牛逼后可以干掉你,我能发大财,我是未来的主宰。只要你心里有这种技术心魔,未来还有无数个新商业模式等着你去“探索”(掉坑)。

当我们用大零售的视角看待商业变革的时候,我们看到的趋势是融合。

这些融合代表了一个最根本的趋势,那就是业态界限模糊,业态不是细分了,而是融合成了新物种,原来的业态界限模糊了,敌我区分不再明确了。

当然,也不是敌我区分一点都不明确,只是不再按行业划分敌我,而是按场景划分,融合带来的竞争手段发生了变化,由竞品争夺变成了情境争夺,不同的产品不同的业态,争夺的,却是顾客的同一个消费情境。

大零售之二:情境创造力,商业变革的核心驱动力

为什么技术不能拯救KTV的失落?

所谓情境,就是顾客消费某个产品的需求环境和行为状态,情境有四个要素:时间地点人物故事。在便利店与餐饮店的竞争中,情境争夺的时间地点很明显:台湾便利店的食品品类齐全,便当或中式快餐在口味、健康、价格、卫生上,对不方便做饭的人特别是上班族来说都比较好的折中选择,远比汉堡等适合,而且便利店离自己家或公司更近。很多上班族选择在公司楼下的便利店解决一日三餐还有宵夜。所以,便利店和快餐店成了强大的情境争夺关系。

当然,在这个案例中,你也可以说是场景争夺,因为实体店通常都会有空间存在,所以习惯用场景这个词来表达,但对于线上和营销来说,情境更能涵盖心理和精神层面的意思,场景很容易让人只思考物理空间,但其实真正的争夺枢纽是顾客的心理空间,我们在后续文章会继续解剖情境创造力的四个要素:时间地点人物故事,你会更理解这一点。

再比如,过去几年KTV的萎缩,因为手机娱乐更多了,电影院更流行了,KTV的娱乐、社交需求被取代了。

类似的还有百货业,不是靠技术能拯救的,不是靠线上线下结合能够拯救的,它要有创造社交、娱乐、学习等情境的能力,或者能够解决部分人特别的痛点,比如男人的穿衣搭配问题。

大家争夺的都是顾客的娱乐情境、社交场景,而不只是K歌这件事,这时候,你再去革新技术,改变店铺环境,也未必能够吸引更多的用户。

就好像KTV推出了新型K歌手段,去包房之前就可以在自己手机里点好歌曲,还有社交分享功能,但是,你用过吗?线上线下结合的挺好啊,但显然这种技术创新并没有挽救KTV,就是因为只有新技术,而没有建立情境争夺。

聪明的人,这时候会提出一个问题,KTV的技术创新是围绕功能的,新零售的技术思路是用大数据挖掘出用户需求。

的确,大数据挖掘用户需求,满足需求,真的是一个伟大光荣正确的口号,可惜,这个思路有一个前提,那就是用户有明确需求的情况下,你去挖掘,当然有的挖,比如,买房之后,你肯定需要装修以及一系列家具家居需求,但在情境争夺的环境里,人的需求是被情境激发的,而不是提前有明确的需求,或者只是有很小的特定需求,你去超市之后,总会多买一些东西,就是这个道理。

这也是为什么调戏电商坚持认为,新零售是一个非常狭窄的方向,线上线下结合与技术,都不是决定零售成败的关键,何况他们门槛太高。

而大零售则不会有太高的门槛,只要有用户的地方,就有情境,无论线上还是线下。你只需要想清楚你的产品在什么情境下让用户看到的,做好相应的引导,就可以了。

在社区里,在商场里,在街边;在微信上,在淘宝上,在电脑里,不同的情境展现时,你要如何争夺在顾客眼里展现的那一秒钟,真的只是一秒,过去是秒懂来形容一个人聪明;现在要用秒勾,一秒钟能够勾引人吸引住顾客,来形容你聪明,会设计情境。

真正懂行的营销人在做推广的时候,也都有一个原则,先渠道后品牌,也就是说先明确在什么渠道对什么人他们在做什么事情,然后再确定品牌诉求,这样才会点燃火花。

说到这里,还可以举一个例子,那就是百度的人工智能的发展,因为缺少情境争夺能力,恐怕越来越丧失存在感。

百度发展人工智能比较早,投入也很大,也具备搜索的技术优势,但最可惜的是,搜索在移动端的应用情境被瓜分了,购物有京东苏宁淘宝,知识有各种公众号或者知乎,社区有微博和朋友圈,生活服务有美团大众点评,当然,百度还有糯米和百度外卖,但这两个也不被李彦宏重视了,所以,百度的人工智能投入虽然很大,但基本是空中楼阁,没有地基,无人驾驶最强大脑啥的,都不接地气,离应用情境太远。

所以,虽然百度的人工智能技术很好,但是在应用层面,不解决用户的现实问题,没有情境争夺能力,也是白瞎。

用服务能力做情境争夺

不过,吸引人只是第一步,还不是情境争夺的全部,大零售更讲究服务能力,什么是服务能力呢?

很多人都知道,产品要与服务结合,用户要的不是化妆品,而是美;用户吃的不一定是饭喝的不一定是饮料,而是好友相聚的地方,吃喝只是顺带的。

产品要与服务结合,我还听过一个新故事,有一个顾客去苏宁买洗衣机,导购介绍了几款后,顾客说,买个便宜点的就行,什么烘干功能,在北京用不到啊,北京太干燥了,南方有梅雨季节才需要吧。

但是导购说了一段话,最终让这个顾客很痛快的买了带烘干功能的洗衣机。他说啥呢?

其实,北京也需要烘干功能的洗衣机,烘干之后(还可以消毒),可以把衣服直接放到衣柜里了,这样可以把阳台的空间空出来,阳台也好几平米呢,可以做成书房啥的,你想北京房价多贵,一平米七八万,但是烘干功能的洗衣机,也就贵了三四千而已,你说这个置换划算不划算?洗衣机跟晾衣架居然是竞争对手,也是醉了,但这就是典型的“宝马干死鱼”。

有人说,这是导购话术啊,跟服务没关系。其实,这才是服务,量身定制的服务,深度挖掘需求的服务,很多高端家电,在线上卖不动,但是在线下,走的很快,这就是实体门店的服务价值——人工为商品创造更多情境想象力。

这种价值表现之一,就是专业导购带来的教育意义。

再举一个例子,外行人去买空气净化器的时候,考虑的都是各种参数、品牌、价格啥的,但是其实这个产品是要分使用场景的,专业的导购会问你在什么情况下使用?在卧室,就需要静音的,晚上噪音大会影响睡眠;在客厅,那就要考虑净化效率高的,客厅比较大,是主要活动空间。

这些做法不是话术层面的培训,而是专业零售的价值,会教育、引导用户更合适的消费,把产品做出更细分的场景引导。

在实体店里,做一些母婴课堂,摄影课堂,美味课堂,往往也是期期满座,这服务增加值带来的用户粘性,也是特别高。所以,实体店也能做内容电商的事儿,内容不是电商的专属,不是互联网的专属,不是新媒体的专属,大零售思维就是一定要打破业态界限,实体店完全可以做好内容,而且更有优势。

对于线上的服务能力来说,最近两年兴起的内容电商、网红直播电商,也都是专业导购方向的趋势,所以,线上企业有非常强的情境争夺能力。

此外,广泛讨论的消费升级这件事,也都是情境争夺的事儿,一个消费者用的是iPhone,难道吃的菜就一定是有机的?水果也要有机的?干果也要有特定文化包装的?

消费者不是都需要高端或者精神满足的消费升级,在情境争夺中,能满足或者刺激他的购买欲就行了,有些顾客可能就为了某个生鲜店的西瓜,三天两头去那个店里,然后莫名其妙买一堆东西。

说到这里,想想看这两年餐饮业流行的大单品策略,臭鳜鱼、功夫鱼、潮汕粥等等,其实也是在用一个具象的东西让用户记住此类消费的情境,从而起到不时唤起这种情境的作用,吸引回头客。

所以,我们觉得,在用户层面看待的消费升级,很容易给经营者一种误区,要从各个层面拔高,但,在经营层面,调戏电商认为只要做好情境争夺就好了,需求是被刺激出来的,不是被满足的。

把商业综合体做成旅游景点

我们在序言中说过,大零售的反义词是纯零售,开店就是卖货的,这个店无论是线上还是线下,都是一样的纯零售。我们没有必要把实体与虚拟对立,而应该把大零售与纯零售对立,把用心经营与无心经营对立起来。

大零售的出发点不会是用技术手段给用户匹配商品,因为匹配商品这件事还是卖货思维,大零售会从时间地点人物和故事角度,创造情境。

比如,把商业综合体按照旅游的思路来做,旅游讲究游、玩、购物、娱乐、吃喝,购物中心,或者特色小镇,应该都是这个思路。

塑造景点,满足游的需求,设计游戏,满足玩的需求,……,这些设计还不能一成不变,需要不断更迭,不能更迭店铺,就更迭陈列;不能更迭陈列,就更迭促销;促销没有新意,就更新活动(比赛、见面会、IP落地、快闪店),总之,丰富度,更新度,要成为此类业态的指标。

说道这里,我又想唠几句,有些观点认为,实体零售尤其是百货业购物中心的最大难题是租赁地产模式,不经营商品,所以零售做不好。

这真是一个天大的误解,阿里也是互联网商业地产啊,人家也不卖货啊,还不是照样做的好?

零售商与零售服务商,是不一样的,但是又都有自己特定的价值,地产运营商凭什么就一定要去经营商品?他们本身就是零售服务商啊,没有零售服务商(包括渠道、系统、营销),只有零售商,是做不了大规模综合体的。

零售商的互联网化与零售服务商的互联网化是不同的概念,未来将会越来越差异化,只不过两者的关系,将会越来越深化,而不只是收租和分成的关系。而是要深度协作的流量与品类运营关系。

最该学习的是品类运营能力

很多人觉得阿里零售之所以做的好,是因为有大数据驱动,马云也提出了技术推动的新零售,但是实体企业其实真正应该学习的是阿里的运营能力,而不是人工智能大数据。

这种运营能力包括,类目运营,推广运营,数据运营,理念运营。而归结起来,其实就是品类运营产品化。

其实,这些年,唱衰阿里流量枯竭的声音很多,但是你总会发现他们在不断调整,不断变换运营手法,如果经常去淘宝,你可能不会感觉他们的运营手段的变化,但是,隔一段时间不去,你就会发现他们又推出了什么新频道,这个频道,其实就是一个产品,是为了推荐某一类商品,不只是某一个类目哦,可能是好多个类目,但是是为了解决某一个场景的问题,最简单的,结婚一条龙服务,装修一条龙推荐,再升级一点的,什么生活研究所;更高级的可能就是达人体系的建立与运作,也就是内容电商,这些运营手法的意义在于,给用户提供解决方案,而不是粗暴的卖东西。

这些运营手段才是实体店应该学习的,而不是恐慌他们的新技术,如果说,沃尔玛时代,是促销决定胜负,后来是品类战争,再后来是选址位置之争,到了线上是价格战,再后来是物流服务站,那么今天,一定是品类运营战了。

当然,选品的指导思想,一定是要深挖消费需求,用技术和大数据做辅助,准确性会更高一些。不过,大零售本身就是对消费需求的尊重,融合业态就是为了应对需求的变化,情境争夺,也是刺激需求的方法。如果都不了解需求,那还有什么可争夺的。

需要特别注意的是,多年来,C2B一直被认为是未来的方向,从需求出发,反向指导生产,这的确听起来效率很高,但个性化这件事,绝对比工业化效率更低,这本身就是一件低效率的事情,不可能成为主流。

尤其是马云说,未来通过大数据可以做到计划经济,按需生产,这些口号太蛊惑人心了,忽略了经济是靠竞争推进的,企业是靠竞争强大的,人是靠竞争才有存在感的,有竞争,就不会有计划经济。

数据和技术都很重要,但未必适合你。就好像拳王阿里说吃蛋白粉对增强体力很有用,帮助他在比赛中获胜了,那你是不是也以为吃蛋白粉会帮助你在比赛中获胜呢?不是,是因为阿里首先是拳王,吃蛋白粉对他赢比赛才有用。同样,新零售只对阿里巴巴有用,因为阿里巴巴首先已经有条件去做这件事情。

所以,阿里的大数据新技术虽然好,但那是人家的“肌肉”,不是你的榜样,也希望媒体不要动不动就说不做新零售必死,作舆论何必一天到晚在引导恐慌?

没有创造情境的能力,只是在卖产品而已

当然,技术一定是很好的,但是,想想看,沃尔玛的零售技术够不够先进?卫星、物流、供应链,样样在行,但为什么还是不行呢?在全球都在节节败退。

技术能提高效率,这是共识,沃尔玛的技术带来了很大的效率提升,阿里看似是技术厉害,其实背后的运营能力才是根本。所以,没有人文的技术,效率走不远,人文是什么?就是情境争夺,是去研究人的心理和精神,而不是技术。

没有创造情境的能力,只是在卖产品而已,是纯零售,而不是大零售。他们的店铺还是很多,各种业态都有,技术很先进,供应链很有优势,但是你不会觉得这是一个有生机的零售企业,业态虽然丰富,却不融合,这就是根本原因。

如果我们再从业态进化的角度去看,就更明显了,购物中心、百货、大卖场、便利店、专卖店、专营店;线上B2C,C2C,B2B2C,B2B,微店微商,导购站等等,再加上O2O,以及最近两年兴起的小业态,没有上百种,也有几十种,还要再怎么演化下去呢?

所以,从纯粹零售的角度去看待业态的细分,已经到尽头,必须从消费需求出发,混搭业态,打破界限,在所有能拦截到顾客的地方,展开情境争夺。

大零售之三:分解与渗透

大零售不是大而全,而是分解

为了争夺消费情境,各种业态大规模的开始了跨越界限的融合,但是,融合不是整合,不是并购,阿里收购了三江购物,并非是大零售行为,只是并购行为,就算打通会员给予被并购企业大数据的指导,依然不是大零售。

要想融合业态,争夺更多的细分情境,不是要把业务拼凑的很大,而是要把业务分解到很小。

看起来的确有点不匹配,大零售居然不是说要往大了做,而是要往小了做。

零售行业都知道的一个事实,便利店社区业态,增速非常快,而大卖场却不行了,这就是往小了做的趋势。

如何分解到小呢?

分解产品、分解渠道、分解价格、分解推广、分解服务、分解时间地点人物故事。

你可能会说,这不就是4P吗?4P是分析品牌制造方的理论体系,怎么也用到泛零售领域了?零售讲究的是选址、坪效、陈列啊。

其实,你有没有觉得?零售也越来越注重品牌塑造了,他们和制造型品牌,越来越面临同样的问题,开头不是说了嘛,多业融合,最后要殊途同归的。

分解产品,让商品MINI化,正变得越来越流行,明明是消费升级,在产品层面,却是在做减法,这种减法无处不在:

以前大家都是买一颗白菜,但现在,可能是搭配之后的半成品更受欢迎;

以前视频长度大多是在十几分钟,这样才能是一个完整的故事,但是现在,往往就是一分钟,甚至十几秒;

调戏电商曾有专门的文章,探讨过这个话题,为什么mini化会流行?大家可以去看看。

分解理论对于品牌商和零售商的运作手法不一样,但思路是一样的。对于品牌方来说,分解产品可能是思考产品做大还是做小,但对零售商来说,分解的可能是需求与空间的匹配,提供的是品类解决方案。

比如分解出婴童经济、快乐经济、美丽经济、潮品经济等等主题性需求,让用户有哪一类需求的时候,就想到你。

这样分解的目的,其实是让你的运营更有灵魂,越细分你越会发现需求更明确,服务更无止境,可以做的话题越多。

分解不仅仅是因为碎片化需求,更多的是情境细分的需要,同时,也在降低顾客的体验门槛。

当然,分解也不全是往小了做,分解的是产品的应用场景,有的应用场景可能需要更大的产品。

很多做内容电商的,之所以做失败,就是因为想把全链条搞定,没有分解出自己的优势。

行业不同,产品不同,应用场景不同,分解方法也不一样,如果再配合分解渠道、分解价格、分解推广、分解服务,那简直是一部《大零售字典》了,限于篇幅,就不多说了。

一切皆零售,到处去渗透

分解的意义,不仅仅要满足需求,更在于渗透:一切皆零售,到处去渗透,对用户需求的灵敏感应与反馈,是终极思路。

大零售就是要讲究渗透度,未来不是电商将消失,而是电商将无处不在,就跟空气水一样,是基础设施。

只不过,不是纯电商的存在形态,而是大零售的存在形态,现在,只要有流量有入口有资源,无不想着变现,变现的途径,就是卖东西,就算微信上有10个好友,都会去做微商,一切皆零售,到处去渗透,不只是一句口号,是人性的需求。

过去的渗透是渠道渗透,开门店开到乡镇村,讲究的是渠道服务能力,比如可口可乐的渠道管理,影响了中国一代营销人。

现在的渗透,光靠开小店还不行,现在的渗透讲究圈层渗透,快手都四亿用户了,但一线大城市几乎没听说过,这代表了中国城乡两级分化;还有年龄分化,兴趣分化,性别分化,追星分化,收入分化,中国14亿人口,能被分化成几亿个部落,这种精神文化层面的圈层,靠开实体店是不可能影响到的,所以,必须讲究渗透能力了。

调戏电商为什么要分解出“大零售、品牌家、消费家、电商诊断”等栏目,我们也是在分解自己的内容,形成产品化运作。

需要说明的是,分解考验的是洞察力,渗透考验的是执行力,洞察力解决卖什么,执行力解决在哪里卖。

之所以要总结出大零售战略,一方面是因为新一次零售革命正在推进,另一方面是看到大家对新零售的滥用,争议太多了。

先说新零售革命,有的人说是第三次零售革命,第一次是商超购物中心等标准业态的发展;第二次亚马逊等电商引起的业态冲击;这一次是消费主权触发的。

也有人认为这是以快乐消费为主导的第四次消费革命,国内普遍的提法是消费升级,如此看来,全球都达成了共识,这一波的零售革命,是从消费需求开始的,而不是技术驱动,也不是渠道革命,更不是供给侧改革。

这三者的红利已经快消失殆尽了,你很少会因为网上的便宜,就会多下单了,也很少因为某种更先进的展示手段而下单,你下单的真正原因更多就是,哎呀,原来还有这个东西能让我更快乐。

对于第二种,滥用新零售,那些只要做线上线下的,都叫新零售,而线上零售,则处在舆论下方,哪怕人家做的挺好的;还有一些实体企业,在奔赴新零售方向的时候,更多的向技术去靠近,陷在工具里无法自拔;很多巨头也提出了智慧零售的概念,可惜也是技术派,技术神话论,是互联网神话论的变异体。

很多企业在新零售里走火入魔,就是因为舍本逐末,太在意形式的东西,新设备新系统新平台到底要用来干嘛?满足用户什么需求?是否具备商业价值?未必很清晰。

只是外界都在说,未来是技术的天下,最牛B的企业,都是有核心技术的,技术是未来的决胜关键,人工智能才是未来,还有马云经常说,没有新技术支撑的零售业,必死!

技术是拿来用的,不是来吓唬人的;互联网是拿来用的,不是来忽悠人的。

但是,发展的恐慌,转型的阵痛,还是让人很快陷入工具迷信论,中国的电商长期在非左即右你死我活的舆论环境下,带来的是整个社会的资源浪费。

我们期待通过大零售思维,能够打破这种迷信,找到自己的业务自信:实体店,没有大数据,只要有好的选品和服务能力,只需要有简单的技术支撑,照样活得好;纯电商要是有服务能力,有场景争夺能力,照样不会死,只要你是大零售思维去经营自己的企业,有没有技术,有没有线上线下结合,有没有物流,都可以过得好,当然,如果能有技术研发,有线上线下融合,有非常好的物流仓储系统支撑,可以过得更好。

但是,如果你要是想做行业巨头,那另当别论,技术一定是一个巨大的推动力,前端、后端、中端,都需要强大的技术支撑,但是,前提,一定是在大零售思维下,技术才有威力,否则必入误区。

本文并没有谈更多供应链的问题,因为这个问题不是文章能谈明白的,这是真刀真枪做起来的,何况行业不同,做法不同,可能需要人脉,可能需要资本,可能需要一个一个流程抠细节,这个就需要时间,有的需要整合资源,很多导购站整合资源也是供应链能力。

没有供应链,谈零售,就好像小学还没毕业,就要写调戏电商的文章——那得多大天分啊!

融合、情境、分解、渗透,是大零售八字方针,也是泛零售企业们怼巨头、迎风口、安身立命必备良方,望各位听之,用之,必立于不败之地。

本文作者冯华魁,亿欧专栏作者;微信:huakui007(添加时请注明“姓名-公司-职务”方便备注);转载请注明作者姓名和“来源:亿欧”;文章内容系作者个人观点,不代表亿欧对观点赞同或支持。

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