阿里“中供系”前世今生:马云麾下最神秘的子弟兵(4)

2017-04-25 08:10 人物 来源:创头条 查看原文

《阿里味儿》丛书记载了关明生对独孤九剑的解释:“独孤九剑有两个轴线。一是创新轴:创新、激情、开放、教学相长。二是系统轴线:群策群力、质量、专注、服务与尊重。贯穿创新和系统轴线的是简易。”

马云,阿里巴巴            

3、公司魂

2001年4月,关明生和创始团队捣鼓了几个月的核心理念工程在员工面前亮相。作为一个组织,阿里巴巴永远也不可能达到但矢志不渝的终点是:让天下没有难做的生意。作为一个商业组织,阿里巴巴能达到的目标是:做80年持续发展的企业、成为世界十大网站、只要是商人就要用阿里巴巴。为达目标,这个商业组织的员工应该将激情、创新、教学相长、开放、简易、群策群力、专注、质量、服务与尊重这9大价值观内化为自己的行为准则,即独孤九剑。

独孤九剑

阿里巴巴集团出品的《阿里味儿》丛书记载了关明生对独孤九剑的解释:“独孤九剑有两个轴线。

一是创新轴:创新、激情、开放、教学相长。激情是阿里巴巴的核心。阿里巴巴为什么会激情无限,永不放弃,永不言败?可以输,可以败,但不能言败,因为这就是马云的本质!激情来自马云小时候的学外语的经验总结,来自中国黄页和外经贸部时的经验总结。开放,阿里巴巴的氛围很特别,没大没小,不明白的人可能受不了。大家有什么说什么。

二是系统轴线:群策群力、质量、专注、服务与尊重。质量就是客户第一、客户满意。我的话就是:今天的最高表现是明天的最低要求。专注就是做正确的事,做重要不紧急的事,做紧急不重要的事。群策群力就是平凡的人做非凡的事。

贯穿创新和系统轴线的是简易。创新要简易,系统也要简易,简易就是防止内部产生官僚主义作风,防止办公室政治。”

马云则一再宣扬,阿里巴巴是建筑于价值观之上的公司,“我们公司所有的策略、战略都基于价值观。如果我们新来的员工业绩不好,没关系。如果违背我们的价值观去骗客户。好。你就一句话也不要讲了。不要说你,我也要死了。”

如果核心理念工程到此为止,那么阿里将成为又一个只在嘴上和墙上拥有价值观的中国企业。这种无形的理念需要融入一个可执行的管理制度中,才能发挥作用。与核心理念配套宣布的是阿里巴巴的新绩效考核制度。该公司每三个月考核一次绩效,其中价值观和业绩指标各占50%(2007年前,价值观考核仅限于总监以下级别)。

员工则被分为5类:

一、没有业绩也没有价值观的被比喻为“狗”。阿里巴巴会辞退这样的员工。

二、业绩好但没有价值观的被比喻为“野狗”。如果不改变价值观,阿里巴巴同样会予以辞退。

三、没业绩有价值观的被比喻为“小白兔”。公司会帮助这类员工提升业绩,若没效果,也将被辞退。

四、业绩一般价值观也一般的被比喻为“牛”。大部分人都是如此。阿里巴巴将着力培养和提高他们。

五、业绩好价值观也好的就是“明星”。他们在阿里巴巴会得到最多的利益。

业绩评估

考核的方式之一为述职。比如员工向主管领导回顾过去这一个月的业绩,分析那些结果数据和过程数据是如何得来?阿里巴巴相信,如果员工能连续回答完6个为什么,便会明白是哪些具体动作导致了这些数字的出现,改进方案自然也水落石出。价值观则按季度评定。

如果不认真述职,后果很严重。“李琪经常说的一句话就是罚款也罚不好,你在我心中会被减分。”俞朝翎表示,执掌晋升权限的李琪此言比罚1000元还有杀伤力,“这一句话就够了。”

按考核后的分数,阿里巴巴将员工分为20%的Top员工、70%的中间水平和10%的末位员工。Top员工超出了预期,将获得高奖励和加薪比例;中间水平的员工仅达到了预期效果,获得一般加薪或正常奖励;末位员工低于预期,不予加薪或奖励,可能还有问责、处罚。同样,阿里巴巴并非养懒人式的人人持股。它在每个业务部门中只抽取35%的员工给予股票。对销售员而言,销售额达到50万、100万时还会得到相应额度的期权。

既是价值观素材来源、又是价值观的主要应用人群的销售团队最需要接受培训。时值2001年7月原外经贸部颁布《关于进出口经营资格管理的规定》,从此中小企业不用再通过贸易公司出口商品。显然,它们都需要一个新的外贸渠道。这等外部重大利好消息意味着销售团队出产“明星”员工的可能性大大增加。

2001年秋,阿里巴巴办起了销售培训班。公司出钱,请销售员以五六十人为一批次,到杭州接受一个月的脱产培训。期间照发800元的工资,包吃包住。当然,三个月内不出单无法转正。据《阿里味儿》披露,当年每期培训的成本即在20-30万元。2001年,刚离开死亡线的阿里巴巴,在销售培训上的投入就超过了100万元。

授课老师以阿里高管为主。比如李旭晖讲销售技巧。他的顾问式销售课程让俞朝翎进一步明确了伟业派和干嘉伟、卢洋等人的区别,“像我们那种都是单方面的灌输。老板我们这个好。一二三四五举例。老板买了吧。像阿干他们是顾问式销售,就是要挖需求,无限制的挖下去。这两种方式都是有利有弊,如何把这两种有机结合在一起才是真牛。”

课程内容中价值观相关课程占一半,由关明生和马云主讲。马云说帮助客户成功是销售人员的使命,“我们要求销售人员出去时不要盯着客户口袋里的5块钱,你们负责的是帮客户把口袋里的5块钱变成50块钱,然后再从中拿出5块钱。”

没多久,李琪将这个销售培训班更名为百年大计,意即保证公司可享岁百年的重大举措。李琪很少讲价值观。2004年入职的某19百大学员对李琪所授印象极深。“那堂课最吓人。一句话就可以概括:如何被开除。你在XXX事情上有问题,想都不要想,无论多好的业绩都会被开除。”她对《重读》记者说,那是价值观的核心精髓。

从可能影响公司长久之计的最前端——招聘——开始,一个新员工便能感受到阿里的价值观的存在。随着培训、工作的深入,制度化的阿里价值观对新人的影响力更是与日俱增。你当然可以保留自己的性格,但最好抹去与阿里的核心理念相冲突的棱角。通过势同洗脑(无歧义,仅为描述性的说法)的反复训练,一个人总能完成这种我们可以称之为阿里化的过程。对于虔信这套核心理念的人来说,阿里无疑是个上佳的工作场所。如若对此嗤之以鼻或感到身心不悦,那么与阿里越早分手越好。不同的百大毕业生离职率不一样。但在阿里巴巴的早期,三个月内离职30%左右并不罕见。

马云、关明生在夯实阿里的基础设施时,童家威离开了美商网。投资人挑选的CEO将公司从600余人裁至70。不甘心的童家威随即创立了商政网。童还在电视上品评了一番VC,表示“I will be back”。马云也看了节目,感觉很失望,“他都在埋怨风险投资,从来没有检查‘我的问题是什么’。”谁想到一年后童家威真的又回到了美商网。这种反复折腾无异于向同行输送人力。2001年中,美商网浙江大区总经理陈庆探就认定美商网已经解散,于是带着表弟李立恒一起加入了阿里巴巴。

互联网泡沫破裂的大背景下,环球资源也选择了开源节流。其会员费一般为10万元,现在它要求更多。同时,环球资源裁减大陆员工和买家服务人员,并削减海外推广的投入。一份阿里巴巴的内部文件显示,中供人相信竞争对手的举动治标不治本,“环球资源的中高层由香港人、台湾人和美国人构成,这些就造成起行政费用居高不下,最高时达到74%……以前环球资源参加全球80多个展会,主要在国外,后来60多个展会在国内。国际上其他的媒体推广全部取消,这就导致环球资源的买家积累出现断层。”

2001年10月,第一届百年大计(以下简称X百大)学员毕业。正如一般人认为理想主义多属假大空一样,销售员们多不认为核心理念会有什么作用。那时他们在阿里员工的系谱中,多为“牛”和“野狗”。

俞朝翎就对关明生所述颇感无聊。“那些都是狗屁。我赚我的钱,文化跟我有什么关系?”俞的人生目标是努力工作、拼命赚钱、买房结婚。尽管如此,俞也对下属宣讲价值观,“那个时候公司说什么,我们就原封不动的去讲什么。反正公司定出来的制度就执行。”

“当时也没记得住那么多,大概讲的是有些道理的。”一位中供元老觉得这无非是把平时做人做事的道理书面化而已,“客户第一、团队协作、诚信,用现在的话来说属于一些正能量的东西。挺好的,只是说没有刻意把它当成一个教条。”

2001年下半年,马云在广州时还收到了一个叫做王刚的员工的驳斥。王生于1976年,2001年6月进入阿里巴巴做销售员。这是个喜欢归纳和推理,强调应举一反三式思考的人。王对马云说,“Savio的培训没用,他讲得不对。”

关明生希望销售员培育客户以实现稳定的业绩。而在王刚看来,GE医疗(关明生曾在此供职多年)的客户以数量有限的大客户为主,所以需要培养,而中供以中小企业为主,数量几近无限。王刚向《重读》记者回忆当时所想,“那么多客户熟得都快掉下来了。我们没发现。我们应该去捡果子。为什么要培养呢?”

马云大概是愣住了:新入职的员工怎么会这么反动?这个人怎么这么拽?一个善于思考的人如果有事实证明自己的观点,众人或许会对其心服口服。不幸的是,王刚的业绩很差。他盯的是深圳的贸易公司。这种客户精明,而且倾向于签中供标准版。王刚入职第一个月有出单,但后边的5个月都没什么业绩。

显然,阿里应该开除王刚。但其领导陆兆禧发话:这个人还可以的。于是王被留了下来。假以时日,王刚以其独具一格的销售打法、“聪明”、“书生般的帅气”成了中供系的异类。

未完待续……

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