他靠5个员工、20平米小店打天下,20年后却在300个城市开出1000家店,估值超400亿

2017-07-13 14:45 人物 来源:创头条 查看原文

  1977年,我国恢复高考的第一年。当年冬天,压抑了长达十年之久的570万莘莘学子,终于有机会重新走入考场,徐祖荣就是其中一份子。那年,他23岁。

  要说南方人聪明,徐祖荣短短4个月就啃完了高中数、理、化的几十本课本,一举考入上海旅游学院的酒店管理系。要知道,当年的录取率仅有4.8%。

  在大学,徐祖荣相当用功,英语与酒店管理齐头并进,其中光《营销策略》一读就是5个版本。此外,你知道的,同班同学中,还有不少上过山下过乡的老三届,人生经历极其丰富。从他们身上,徐祖荣学会了很多宝贵的人生经验,度过了非常愉快的大学时光。

  1981年,因为专业成绩突出,他直接被分配到了锦江饭店。当时的大学生非常珍贵,尤其还是科班出身学酒店管理的更是凤毛麟角,所以很多员工都高看徐祖荣几眼。

  不过,徐祖荣却异常谦卑,即便领导安排他站前台、扫客房、做传菜员,到后厨刷盘子,都毫无怨言。

  这样的员工不提拔还提拔谁?果然,3年后的1984年,不到30岁的徐祖荣就被破格提拔为部门经理。此后10年,一路高升,最后做到了同属于锦江旗下国际饭店的总经理。

  1994年春天,锦江集团进军海外,英语过硬的徐祖荣顺理成章地成了旧金山分店的总经理。在美国虽然只有短短的2年,但是正是那2年,让徐祖荣的人生观、价值观、生意观发生了重大改变。

  一、“美国梦都是骗人的”。到旧金山捡钱的传说永远成为了传说,他虽然号称总经理,但是既要当领位员、清洁工,还要修灯泡、送外卖,“活脱脱一个大管家”。

  二、美国人民用不起。聘任当地劳动力要比聘任华人贵出2倍还多,迫使徐祖荣把成本意识贯彻到骨髓里,“尽可能压缩人员,”否则只能干赔钱。

  三、经济型酒店是个好东西。在加州一号公路上,遍布一种叫做“汽车旅馆”的经济型酒店。楼层不高,但是房间宽敞,虽然没有像样的早餐,“顶多在总台能领到两片面包和一杯咖啡”,但是价格却只有星级酒店的三分之亿。

  1996年春节,徐祖荣返回上海。当时,正值香港回归前夕,全世界看中国,而中国就看上海。黄埔江对岸,浦东的标志性建筑“东方明珠”已经开始对外营业,上海的人气达到沸点。

  那段时间,杭州、南京、武汉、苏州等10多个城市的300万游客都涌进了上海。整个上海的酒店入住率超过了90%,订酒店比现在订火车票还难上10倍,“必须提前3周”。但是,抱怨声依旧此起彼伏,“酒店那么贵,谁能住得起?”

  “经济型酒店的春天来了!”徐祖荣是何等敏锐,他马上带着5个同事,租了一间不到20平米的办公室,开始筹备锦江之星,“定位平价酒店,价格在150-200元之间”。

  商业模式是现成的,照猫画虎就可以,“房间内设大小床,装修统一采用欧式风格。”很快,距离南京路不远的第一家店开始试营业。150元一晚?那不是跟不要钱一样,于是天天爆满。

  “开酒店这么简单?”徐祖荣很兴奋,马上着手筹备开第二家店。不过当月月底,财务总监就拿着报表过来诉苦了,“怎么还亏损50万?”一个半月后,有客人开始投诉,“洗澡没热水”、“床总是咯吱咯吱响”、“电梯隔三差五就停用”。

  与此同时,入驻的客人一天比一天少。“纸上得来终觉浅,光看还是不行,还要体验!”为此,徐祖荣又一次去了美国,那次他呆了足足20天,来了个深度经济型酒店考察。

  这回他全明白了,师傅就是师傅,美国的汽车旅馆能够做起来是有原因的,即便床品、卫浴和选址都各有特色。“大衣橱改为衣架、浴缸改为淋浴器、24小时供应热水。”

  最为关键的,汽车旅馆都是开在高速公路旁,地理位置较为偏僻,“这样就大大节省了租赁成本”。

  回国第二天,徐祖荣马上调整策略,“就把旅馆开在锦江乐园旁边的弄堂里,定价158元一晚。”

  要知道,当时国内的酒店无非就是两种,一种是星级酒店,价格都在500元以上,一般人消费不起。还有一种就是招待所,一晚上只要几十块钱,但是卫生条件很糟糕。

  经济型酒店打的就是这个插边球!

  结果,3个月不到,徐祖荣的锦江之星就实现了“弄堂里翻跟头”,入住率一下子飙升到了85%,要知道,刨除旺季,星级酒店的平均入住率也就40%不到。此后开一家成一家,口碑越来越好,入住率稳定攀升到95%。到了1998年,上海已经开了5家分店。

  “一花独放不是春,百花齐放春满园。” 尝到甜头后,徐祖荣决定走出上海。1999年6月,苏州分店开始启动。

  为打好第一枪,徐祖荣亲自赴苏州督战,而且一住就是半年。他给全体员工立下军令状,“入住率必须达到90%,餐厅每天营业额超过1万元!”

  在徐祖荣的办公室悬挂着一副对联,上联“始终想着员工”,下联“心中牵挂顾客”,横批是“身体力行!”徐祖荣是这么说的,也是这么做的。

  当时,苏州店的大部分员工都是从上海本部调过去的,对苏州人生地不熟。于是,隔三差五,徐祖荣就组织店长带大伙到周边旅游,“一到周末就把苏州园林、古城、留园、太湖等地游个遍。”

  每逢节假日,接待最后一批顾客后,他就组织全体员工一起聚餐,让员工免费给家里打长途电话。

  “对员工好,员工才会对顾客好!”但是光员工服务跟上去还不行,如何让客房内部的配套设施也到位呢?徐祖荣给出的答案就是,“周到、周到、再周到”。

  当时,有顾客抱怨,拖鞋就薄薄的一层纸,冬天穿了冰凉,夏天穿了一沾水就坏。徐祖荣马上想出一招,“凡是冬天入住满五天的客人全部送一双棉拖鞋,春夏秋住满五天的客人全部送一双塑料鞋。”

  此举一出,既降低了成本,又提高了贵宾客户的满意率。

  还有客人抱怨,“空调是坏的”。其实,空调是好的,只不过客户不会用,“分体式空调开启后制冷和制热都需要3分钟时间。”怎么办?提前办!“根据客人的预订情况,提前开好空调。”

  屋内设施搞定了,屋外的服务也要到位。2000年2月,有3个客人刚要结账离开,天空突然下起了大雨,店长马上送过去3把雨伞,女服务员更是跑去大马路上为客人叫车,结果把其中一位腿脚不太利索的顾客感动得热泪盈眶。

  一到节假日,更有很多标准动作,如春节送汤团,端午送粽子,中秋月饼,圣诞大Party等等。

  如此这般,客人能不买账?很快,锦江之星就在苏州站住了脚,入住率一度达到100%,餐厅一天的营收轻松超过2万元。

  苏州店的一战成名让徐祖荣坚定了全国的扩张之路。同时,他也总结出一套自己的“独门秘籍”。

  第一是合理定位。把锦江之星打造成一个中档产品、高档服务的经济型酒店,“健康、舒适、超值。”

  第二是“加盟+直营”。加盟费、管理费是实实在在的现金收益,但是直营是扩大品牌的关键,所以加盟与直营两手都要硬。

  第三是快速反应。根据入住率的情况,灵活推出会员卡制度,“住宿9折、餐厅8.8点、节假日房间紧张时优先预定、退房时间延迟2小时、会员积分可兑换代金券等等。”留住老顾客的同时吸引了更多的新顾客。

  此后的3年,锦江之星在全国快速扩张,一年就新开连锁店50家。到了2005年底,分店规模已经达到110家,成为了国内第一个单店超过100家的经济型酒店。

  不过此后,如家、汉庭、七天等连锁经济型酒店相继崛起,而且背后的操盘人均是超豪华的海龟团队与超强大的国际资本。

  如家在2007年收购了北斗星酒店后,客房数开始遥遥领先,又在2年后推出了中高端的“和颐酒店”。七天在2009年上市后便开始了加速扩张,一年新开分店就超过100家。汉庭改走多元化路线,相继推出了“汉庭全季”、“汉庭快捷”、“海友客栈”等,覆盖了中高端到快捷的所有价位。

  一时间,经济型酒店行业短兵相接,很快陷入惨烈的价格战。

  事实上,徐祖荣也在尝试发展其他等级的酒店业务,如包括价位在300-500元之间的白玉兰酒店和500元以上的锦江都城商务酒店。

  但是,光靠战术还不够,必须在战略上有所突破。这时候,徐祖荣果断决定开辟第二战场。

  突破口就在超经济酒店。

  当时,国内的酒店市场已经实现从经济型到中高端全部覆盖。唯一的盲点就是青年学生、年轻白领和工薪一族。于是,2009年伊始,徐祖荣决定率先推出“超经济酒店”百时快捷,抢占这一客户群。

  “超经济酒店”在房间布局上比经济型酒店更为紧凑,客房只有12平方米。为进一步节约空间,还引入了高低床、榻榻米等设施。

  服务人员的配置也是精简到最低,“不超过15人”,大部分服务通过顾客自助解决,“自动售货机供应食品、饮料、日用品等”。

  最后,也是最重要的一点,“超经济”体现在更为低廉的客房价格上。当时,百时快捷酒店的房价基本在100元左右。

  但是,想要锁定年轻的群体,光靠价格吸引还不够,必须紧紧跟上他们的需求。

  2012年以后,年轻人跑马拉松成为时尚。于是,徐祖荣决定提供免费跑步福利,“提供酒店周边最优跑步线路图、医药箱、食品、饮料、毛巾、雨具,以及城市赛事报名绿色通道。”

  得年轻人者得天下。4年后的2016年,锦江之星在全国的酒店数已经突破了1100家,遍布全国31个省市的300多个城市,客房总数超过13万间,市场估值超过400亿。

  扎根酒店行业36年,创造了中国酒店史上多个第一,20年把锦江之星打造成行业的领航者,这就是徐祖荣。

【本文为合作媒体授权投资界转载,文章版权归原作者及原出处所有。文章系作者个人观点,不代表投资界立场,转载请联系原作者及原出处获得授权。有任何疑问都请联系(editor@zero2ipo.com.cn)】
为您推荐: