​经纬创投合伙人:回答好这个问题,创业就成功了一大半

2017-09-22 14:30 VR/AR 来源:创头条 查看原文

编者按:本文编译自 ForEntrepreneurs.com 原题为“The Most Important Startup Question”的文章,作者为 David Skok,曾为连续创业者,后来加入经纬创投(Matrix Partners)成为了一名风险投资人。

对于一家创业公司的CEO而言,因为有太多需要思考和解决的问题,这就导致很难弄清究竟最应该专注在什么地方。任何参与过创业的人都会告诉你,专注是获得成功的关键。我相信,有一个问题是创业公司创始人最需要关注的问题,因为这个问题将创业公司的方方面面都纳入了进去。这个问题能让你知道,为了让公司能够存活下去并最终取得成功,你需要完成哪些工作、达到哪些里程碑。

这个问题就是:

公司资金够用到什么时候,我们能否在资金耗尽之前达到成功融资所需的里程碑?

幸运的是,成功融资所需达到的里程碑与打造一家成功公司所需达到的里程碑是完全一致的。

专注至关重要,而上面那个问题能让你知道最需要专注的点在哪里,从而能做到劲往一处使。如果你能回答好这个问题,那么就能确保公司资金不会断裂,从而让公司生存并发展下去。如果公司里有任何项目或工作无法做到与这个问题的答案相一致的话,那么这个项目或工作就不应该出现在工作日程安排中。

这个问题还会引出一系列其它问题,通过这些问题,你就能清楚地知道,为了能让公司首先存活下去、再获得成功,公司必须要做哪些事情。引出的这些问题包括:

(1)要想成功融资,所需要达成的里程碑都有哪些?

(2)在达到这些里程碑的过程中,面临的最重要风险是什么?我们怎么做才能降低风险?

(3)如果我们无法用公司现有的资金来达到这些里程碑,我们能做些什么来解决这个问题呢?

成功融资所需达到的里程碑

我们首先来看看第一个问题:“要想成功融资,所需要达到的里程碑都有哪些?”。我相信大部分创业者都明白,公司的估值并不会因为你自上轮融资后辛辛苦苦干上几个月后就会随之提高。很多创业者可能已经发现,如果你的公司没能取得投资人期望取得的成绩,公司估值很容易会被下调。这篇文章的目的之一就是帮助创业者了解,为了能以一个更高的估值成功获得新一轮融资,公司都需要达到哪些具体的里程碑。顺便说下,即使你的公司已经实现了正现金流,不需要再进行任何融资,你依然可以通过参照这些里程碑来确保自己是在以一种最佳的方式运营你的公司。

我认为,理解这些里程碑最容易的方式就是看看一家创业公司会经历的三个关键发展阶段(见下图)。尽管很多投资人用的词可能和我用的不太一样,但是这些都是他们用来判断一家创业公司所处发展阶段的里程碑,从高风险概念阶段到风险被大大消除的增长阶段。

(创业公司的三个发展阶段:寻找产品/市场相匹配的阶段;寻找可重复、可扩展、可盈利增长模式的阶段;大规模扩张阶段)

随着一家创业公司的发展阶段从左向右推移,创业风险将会随之降低,这家公司对投资人也会越来越有吸引力,公司估值也会随之增加。

如果通过看一家创业公司的财务指标数据,那么在成长型投资人看来,创业公司所处发展阶段和面临的风险大小之间的关系如下图所示:

然而,早期阶段投资人评估创业公司的方法与增长型投资人是不一样,早期阶段投资人能够解读在可预测财务指标中尚未出现的信号。因此在早期阶段投资人眼里,创业公司所处发展阶段与面临的风险大小之间的关系是如下面所示的:

正如你所料,创业公司的估值高低与所面临的风险大小是呈负相关的,如下图所示:

因此创业公司早期成功融资的关键是展示在这几个发展阶段中所取得的成绩。


下图反映的是融资轮次与公司几个不同发展阶段的关联性:


下面让我们来看看,为了达到投资者的期望,创业公司在这几个发展阶段分别都需要达到什么里程碑呢?

(一)做到产品与市场相匹配

第一个发展阶段,即寻找产品与市场相匹配的阶段,其实是很好理解的。当代创新大师Steve Blank和《精益创业》作者Eric Ries在这方面写过大量高质量的文章。不过,人们对产品与市场相匹配究竟是什么意思依然有困惑。很多这方面的文章并没有将寻找产品与市场相匹配的阶段与打造一个可复制、可扩展和可盈利的增长模式阶段区分开,而是将这两个阶段合二为一。我认为,将这两个阶段分开是非常有帮助的,因为在每个阶段要做的工作其实是非常不同的。

一旦将这两个阶段分开之后,就能更好解释每个阶段都需要达到哪些里程碑了。为了向投资人证明你已经实现了早期的产品与市场相匹配,你需要完成下面这些里程碑目标:

第一:已经有一定数量的客户付费购买你的产品了。需要完成的付费客户数是由产品定价决定的。如果你的产品的定价很低,投资人对你获取的付费客户数量的期望值就会越高。如果产品定价较高,销售周期也更长,那么投资人对你获取的付费客户数量的期望值就会低一些。我建议,对于客单价在1万美元-10万美元ARR的中间价格产品,你至少要获取10个付费客户才能证明你的产品与市场是相匹配的。产品定价越低,所需要搞定的付费客户数就要比10更多。将10个客户视为最低客户数量,在这个基础上获得的客户数越多,就越能证明你的产品是与市场相匹配的。


第二:这些些早期付费客户已经顺利用上你的产品,而且对产品是比较满意的。客户已经从使用你的产品中得到了你承诺的效果。具体体现在以下几个方面:

(1)你的客户流失率很低,如果你能做到从现有客户那里获得的新增营收(扩增/向上销售/交叉销售获得的营收)大于流失客户所导致的流失营收,从而实现负流失。那是最理想的情况了。在流失率方面,推荐阅读《SaaS公司如何实现负流失》这篇文章。


(2)理想情况下,随着时间的推移,客户会越来越多地使用产品,至少不会减少使用频次。如果随着时间的推移客户使用产品越来越少,那就大事不妙了。


(3)你的很多客户愿意通过电话向你的投资人描述他们一直想解决的痛点,并确定你的产品是能很好地解决他们的痛点的,而且产品用得也非常好。如果客户和投资人说他们打算以后会扩大对产品的使用就更好了。如果客户还评估了你的主要竞争对手,并能告诉投资人你的产品比竞争对手的产品好在什么地方,这对投资人而言更有说服力了。


第三:客户应该有相同或者非常相似的使用案例。除非你做的是一个开发者平台,否者,如果你销售的产品是要在非常不同的客户群体中解决非常不同的问题,这很难判断你是是否实现了产品与市场的相匹配。


第四:如果你的客户都集中在一个单一的垂直市场类别中,那么这个市场类别应该要足够大,让投资人能够看到你在这个单一的市场中能够将业务做得足够大(如年营收大于5000万美元),此外还要让投资人看到,你在不需要开发一个截然不同的产品或采用一个非常不同的营销机制的情况下就能从一个垂直市场切入另一个垂直市场。

第五:如果你做的是一个连接供需双方的平台型产品,你所面临的问题就就更多,因为你必须保证你的产品能同时满足供需双方的需求。


这里需要强调的一点是,我上面列的这几条需要达成的里程碑目标是我个人对产品与市场相匹配方面的看法,并不是绝对的硬性要求。如果你没有达到上面列的这些里程碑,你可能也能够融到资,不过这时可能会被依然视为种子轮阶段的融资。如果你已经成功获得一轮金额不菲的融资,投资人最后是希望看到你做到了产品与市场相匹配的,这时如果你没能达到这些里程碑,那就大事不妙了。

(二)寻找可重复、可扩展、可盈利的增长模式

第二个发展阶段,即寻找可复制、可扩展、可盈利增长模式的阶段,就没有那么好理解了。考虑到大部分创业公司创始人都是产品或技术背景,这个阶段对他们来说是比较困难的一个阶段。下面我们分别来看看这个阶段的三个关键词:

(1)增长模式

“增长模式”这个词涵盖了获取用户、引导用户注册使用、将他们变成一直使用产品的忠诚用户、并让用户看到你当时承诺过的产品能带给他们的价值。因此增长模式不单单是销售和营销,还包括客户成功和扩增营收。

(2)可重复

你需要确定,你获取新用户、引导新用户使用以及从现有用户里扩增营收的方式是可预测和可重复的。如果你的产品不需要销售人员就能销售,那么你的工作可能会轻松很多。这时,如果你找到了一个能够随着时间的推移实现可预测、可重复的销售漏斗流程,那么你的增长流程就是可复制的。例如,你已经找到了一种能够为网站带来访客的的可重复方法(如Google Adwords)、其中一定比例的访客转化为试用用户、一定比例的试用用户转化为真实的订单。

如果你的增长流程需要销售人员的参与,事情就会复杂得多。这时,为了展示你的增长流程是可重复的,你需要确保你已经成功招到了几个销售人员,并且随着时间的推移,销售人员的销售业绩是可预测的。你需要向公司未来的潜在投资人表明,增加销售人员对订单额的影响是有可预测、可重复的。任何为早期创业公司打造过销售团队的人都知道,这说起来容易做起来难。这里的问题在于,创业公司的早期销售经常是由个别大牛和创始人亲自驱动的,或者是由一个早期超级销售明星推动的。当你开始招聘更多销售人员的时候,销售人员的平均水平就会下降,这时过去管用的销售策略也不再管用了。

这时要想取得成功,最关键的是要为新招的销售人员打造一个非常棒的入职和培训流程。而这是经常被那些技术或产品背景出身的创始人所忽略的,因为他们会想当然地认为,每个人都会明白他们的产品好在哪里,而忽略了培训销售人员到底该如何销售产品。我的建议是:在你的公司进入这个阶段后,创始人应该投入大量的时间为新来的销售人员开发一个优质的入职培训课程。这些销售人员将是你招的最昂贵的员工,公司的成功很大程度上取决于他们能否成功。作为公司创始人,你应该最了解你的客户、所在的市场、竞争对手和销售流程等,因此你通常是开发销售人员入职培训课程内容的最佳人选。

永远不要在销售上停止努力。此外,你还要确保你能成功引导用户使用你的产品、将他们变成未来能为你带来更多扩增营收的忠实用户。因此,你还需要在客户成功和流失率方面做很多工作。

(3)可扩展

一旦你找到了一个可重复、可预测的流程之后,接下来你就要面临第二个挑战了:如果让这个流程变得可扩展。这是一项很难的工作,因为大部分渠道来的销售线索都是无法实现无限扩展的。例如,如果你在使用Google Adwords,搜索那些能给你带来高转化率的词的人数是有限的。很多时候,从其它一些渠道获得销售线索不仅成本更高,效果也更差。因此你必须解决的一个问题是如何拓展更多的销售线索来源渠道。一个理想的方式就是开展集客营销(Inbound Marketing),Inbound Marketing是一种通过提供有价值的内容、进而让潜在客户能通过搜索引擎、博客和社交媒体等渠道主动关注你的品牌、产品、服务的营销策略,或者说是一种让顾客自己找上门的营销策略。不过Inbound Marketing存在的一个问题是,刚开始做时见效比较慢,需要长时间持续投入才能取得比较好的效果。不过一旦Inbound Marketing的引擎转起来,它将变成你最有效的销售线索来源渠道,因为它可以做到无限扩展,性价比也非常高。

如果你有一支销售团队,你还要注意的一点是,大部分公司栽过跟头的地方是没能及时招到新的销售人员。如果你想避免在这方面栽跟头,你就需要有一个强大的内部招聘流程,很多时候招聘这个重要的创业技能都被忽视了,等到发现时已经太迟了。

对于我而言,要证明你是否已经找到了一个可重复、可扩展的增长流程,就要看你公司的订单额(bookings)是不是每个季度都在持续提高。如果是一家SaaS公司,那么:订单额=净新增ARR=新增ARR(新增客户购买服务所带来的ARR)+扩增ARR(现有客户购买更多服务扩增的MRR)-流失ARR(流失客户停止使用服务而流失的ARR)。如下图所示:


大部分创业公司喜欢用ARR(年经常性营收)来体现公司的业绩增长情况。但是即使公司每个解读的订单额保持不变,ARR依然是在持续增长的,因此通过衡量ARR无法帮你了解公司业务的核心指标的表现,即在不流失很多营收的情况下,让来自新用户的新增ARR和来自现有用户的扩增ARR持续增长的能力。

(4)可盈利性

判断一家公司能够实现盈利,我自己有两个指导标准:


  • 标准一:客户LTV(生命周期价值)大于3倍CAC(客户获取成本)。根据这个标准能够判断公司从长期来看能否实现盈利。

  • 标准二:收回CAC成本的时间小于12个月。根据这个标准可以判断公司在多长时间内能实现盈利。


如果想深入了解这方面内容:推荐阅读《一文读懂如何衡量和优化SaaS公司的关键指标》这篇文章。


在计算LTV时,你需要算的是毛利率,而不仅仅是营收。在一家SaaS公司里,需要将为客户提供使用引导和支持的客户成功的成本也算进销售成本中,它会直接影响毛利率。因此这就需要你有一支成本效率非常高的客户成功团队。


增长阶段

一旦你的增长流程变得可复制、可扩展和可盈利之后,你就有了增长型投资人非常看重的神奇公式了:你可以通过简单地将更多钱投入到销售、市场营销和客户成功中去,你就能从中获得数倍的投资回报。在一家企业已经证明了自己是有一个可复制、可扩展和可盈利的增长模式之后,投资人就会认为这家公司的风险已经大大降低了,这时你就能以更高的估值进行融资。


融资轮次与发展阶段的关系

对于创业公司所要经历的几个发展阶段,你也可以这样想:获得种子轮融资后,创业公司应该能够做到产品与市场相匹配。做到产品与市场相匹配后,公司将能比较顺利地进行A轮融资。如果种子轮融资后,公司不仅做到了产品与市场相匹配,而且还在一定程度上找到了可复制、可扩展和可盈利的增长流程,那么这将让这家公司的A轮融资变得更容易,估值也更高。

在B轮融资阶段,投资人期望看到公司在寻找可复制、可扩展、可盈利的增长流程上取得了重要进展。然而就像我之前说过的那样,你可能无法完全证明你做到了这些,因此在这方面你会有一些回旋的空间。不过你要知道的是,你在达到这些里程碑方面完成得越好,公司的估值可能就会越高。

在达到这些里程碑的过程中,面临的最重要风险是什么?

一旦意识到公司的资金还有多长时间就要耗尽,知道在资金耗尽之前留给你去融资的时间已经不多了的时候,你就会意识到你可能要面临很大的风险了。这时你需要问自己下面这几个问题:

(1)我们应该更加聚焦吗?答案通常都是肯定的,这也是让你能完成更多工作的最有效的方法之一。想办法来砍掉那些与公司业务不是特别匹配的活动、项目和客户方面的工作。

(2)我们应该砍掉一些不那么重要的产品功能吗?

(3)我们应该放慢烧钱的速度,从而延长创业跑道吗?跑道越长,达到里程碑的可能性就越高。假定你的公司做到产品与市场相匹配或者找到可复制、可扩展的销售流程所需的时间是无法预测的,这时我的建议是,在创业公司的前两个发展阶段,要将烧钱速度尽可能降到最低,一旦你找到了一个可重复、可扩展、可盈利的销售流程,并且还有足够的资金,到那时再加快烧钱速度,将钱大量投进去。如下图所示:

如果我们还是无法达到那些融资所需的里程碑,这时该怎么办呢?

(1)有没有其它能够延长跑道的选择呢?

  • 我们需要通过裁员来降低烧钱率吗?

  • 我们能够通过获得风险债的方式来多获得几个月缓冲时间?

(2)在资金耗尽之前,我们应该考虑卖掉公司吗?


结语

这篇文章主要是为了强调我认为能够驱动创业公司在发展早期阶段做到更加专注的一个问题。尽管这个问题主要是在强调成功融资所需的条件,不过在我看来,即使你的公司已经实现了盈利、不需要再融一分钱,遵循文章分享的步骤依然对你有百利而无一害。一旦你意识到在资金耗尽之前用来融资的时间是多么有限,以及需要达到的里程碑都有哪些的时候,这会促使你将时间精力投入到那些最重要的事情上,而不会将有限的时间精力浪费在无关紧要的小事上。

原文链接:http://www.forentrepreneurs.com/most-important-startup-question/

编译组出品。编辑:郝鹏程。

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