创业关键有“三宝”,绝大多数人至少忽略了1/3

2016-06-30 10:18 O2O 来源:创头条 查看原文

创业关键有“三宝”,绝大多数人至少忽略了1/3

  对创业者来说,有三样东西在融资和管理方面是至关重要的,它们分别是:  

BP(商业计划书)

Unit Economics(单位经济效益,简称 Unit Eco)

Financial Model(财务模型)

  BP 一般是一份 20 页以内的 PDF,创始人通过 BP 把创业想法用一种近似二维的方式表达出来,内含少量数据,更多是“故事”。

  Unit Economics 一般是一页表格的数据,创始人利用它可以理清商业模式下某“最小运作单元”的运作方式,用的是三维方式来体现整个商业逻辑。

  Financial Model 则是根据 BP 中故事情节发展,在 Unit Economics 的基础上加上了“连续时间变化”这个维度(还有很多其他因素),变成了一份由多张表格组成的四维数据文件。有了这个 Model,我们就能看到该公司在市场中的整体发展预期。

  Unit Economics 是其中一个关键的连接点,也是目前最容易被人忽视的一部分,这篇文章,我们就来说说 Unit Eco 。  

  首先,Unit Economics (单位经济效益)的定义是:在商业模型中,能够体现收入与成本关系的某个“最小运作单元”。 

  要分析 Unit Eco,第一个任务就是判断和选定这个“最小运作单元”,一般是产品或服务中收费的最小单元,比如“一公里车费”、“一小时保洁”等等。这个最小单元的选择不是唯一的,但核心宗旨就是选出那个最能体现“收入和成本之间的变化联系”的最小的单元。

  接下来是判断围绕这个单元的收入和成本组成。考虑到有人可能对“固定成本”,“可变成本”这些概念不够了解,先插入一小段基础财务知识。

创业关键有“三宝”,绝大多数人至少忽略了1/3

  如图,总成本(Total Cost)= 固定成本(Fixed Cost)+ 可变成本(Variable Cost)。简单说,可变成本就是随着商品销售数量(Units)增多而成比例上升的这部分成本。比如,对于每单提成模式的上门美甲来说,美甲师每服务一小时要付出的时间成本就是可变成本,此外,还包括指甲油等与服务直接挂钩的消耗成本。而固定成本就是不论销售如何变化,一直保持不变的这部分成本。比如办公室租金、美甲人员的固定底薪等。

  在算 Unit Eco 时,目的是要算清和每一笔生意直接挂钩的收入和成本的独立情况,所以成本只计算可变成本,暂时不考虑固定成本。 

  下面要呈现的是一个用来验证商业模式的基本公式:

创业关键有“三宝”,绝大多数人至少忽略了1/3

  以死伤惨重的上门 O2O 生意为例。比如美甲,“某段时间内的总收入”除以“总单数”,可以得出“平均每单美甲的收入”;“每日完成的总单数”除以“每日总工时”,得出“每个美甲师在每个工时能够完成的单数”;两个结果相乘,得出“每工时每个美甲师能为公司赚得的收入总和”。公式右侧的“每日总工资”(去掉底薪,只计算提成部分),除以“每日总工时”,得出“每工时公司需要付给每个美甲师的工资”。

  因此,等式左侧是“每个美甲师每工时创造的收入”,右侧是“公司所需要付出的成本”(由于指甲油等可变成本占比很低可忽略,如果有其他重要的可变成本,可在等式右侧添加)。

  基本一切的上门 O2O 服务都可以用这个公式来验证商业模式是否成立,你会发现看似再复杂的生意,落到公式上也就是简单的三样。遗憾的是,绝大部分 O2O 公司在这个等式上的结果都是“<号”,也就是每个人每工时服务所创造的收入是不及成本的

  你可能就要问了,那为什么还有这么多 O2O 公司曾经存在并且顺利融资呢?投资人是不是 sa?其实是因为,对于这个等式的三个组成部分,创业者都有故事可讲。

  “总收入 / 总单数”:可以讲的故事是,虽然公司现在的每单收入低,但是未来会扩展业务,向高端业务发展,总之,想办法拉高客单,于是总收入变高,平均每单的收入也就高了(虽然实际结果往往是,没了补贴连用户都没了…更别说拉高客单)。

  “每日完成总单数 / 每日总工时”:这是大多业务中最大的一块变量,一般讲的故事是,当客户足够多、密度足够高,就能节省很多的交通时间,即平均每小时的单数变高(服务效率是对商业模式是否成立贡献最大的一个点)。

  “每日总工资 / 每日总工时”:这个数值很难降低,除非机械化代替人力,成本可能显著下降。

  当然,这个公式不仅限于上门 O2O,对于 B2B 电商领域,考虑到货物本身成本较高,故乘以毛利率,公式可以调整为:  

客单价 * 毛利率 - 每单配送成本 - 每单仓储成本 - 每单销售提成,与零比较

  以上,Unit Eco 的分析就是拿选定最小单元的收入和成本去比较,分别分析等式的每个组成部分,最后看什么情况下收入会大于成本,发生的可能性有多大等等。

  聪明人可能已经发现,在这个公式中有一个因素没有计入,那就是“用户获取成本”。

  换句话说,即使结果是“>号”,一旦用户获取成本很高,最后也很难算过账来。比如,花 200 元获取一个用户,每笔生意净利 10 元,但是平均每个客户用了 15 次服务就流失了,最后还是亏损 50 元。这就是“用户终身价值”(LTV)和“用户获取成本”(CAC)的比较,里面涉及到很多补贴、留存等数据,详细参见《99% 的创业者都没弄懂的“创业常识”:CAC、LTV、PBP》

  现在,我们再来处理“被忽略的”固定成本的问题注意,Unit Eco 看的是某个独立单元的数据,而涉及到固定成本,一般是分派到所有的单元去看。

  如果每笔生意都是赚的,且 LTV>CAC,我们可以再来谈谈“边际贡献率”(Contribution Margin Ratio)了。 

边际贡献率 =(总收入 - 总可变成本,即总固定成本)/ 总收入

  以某网店为例,假设每卖一件衣服可以收入 100 元,但需要 75 元的采购成本和 5 元包装成本,店家每月的平台入驻费是 3 万/月,人员固定工资是1万/月,则该网店的边际贡献率 =(100 - 75 - 5)/ 100 = 20%。

  因此,当这个商业模式达到“盈亏平衡临界点时需要的总收入是:

  总固定成本 / 边际贡献率 = 4万 / 20% = 20 万元

  即每个月要卖出 2000 件衣服,这个生意才能达到盈亏平衡。再假设每个客户的客单价是 200 元(每个客户平均每月购买 2 件),那么目标就转变为每个月吸引 1000 位购买客户。再假设每 10 个浏览客户中有 1 个转化为购买客户,最终目标就是每个月吸引到 10000 个浏览客户

  这其实就是反推演出的 2C 类电商,从浏览到购买转化的简化版“漏斗模型”。

  结语

  说了这么多,最后用人话总结整个逻辑就是:

  我们先看每单笔交易是否能赚钱,再看赚的钱加到一起是否能弥补“获客成本”(即 LTV > CAC),最后再计算出在考虑“固定成本”的情况下,达到盈亏平衡点的条件,并且分析这些条件是否能达成,在什么情况下该如何达成。

  这样就完成了用数学逻辑验证商业模式。当然,Unit Eco 反映的只是某一时间点下的静态结果,实际情况下 Unit Eco 的数据会随着时间推移和公司发展而变化。最好做出三个 Unit Eco 供参考:当下时间点的,盈亏平衡状态的,以及最终理想情况下的。

  当然,不管是 BP,Unit Eco,还是 Financial Model,结果的绝对正确性都不是最重要的,重要的反而是思路和逻辑推理的过程。

 

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