刘强东:只要有足够的时间 京东终究会超过阿里 | 口述

2016-07-21 14:48 电商 来源:创头条 查看原文

7月17日,央视《对话》节目播出对京东创始人刘强东的访谈。

在访谈中,创业黑马董事长牛文文、今日资本总裁徐新、《创京东》作者李志刚、《福布斯》杂志中文版前副主编尹生受邀为嘉宾,点评京东这几年发生的变化。

刘强东

京东创始人刘强东认为,对于京东自建物流的质疑,一直没有断过,因为这是一个跟钱有关的话题。“好多投资人刚刚开始搞不明白,现在大部分都知道了,京东做的物流跟市场上快递公司并不一样,我们的物流是提供供应链服务的。”

他同时讲到前几年和国美、苏宁的价格战,“京东确实是给现有的玩家造成了冲击,让他们真心感觉到痛才会骂你,如果没人骂你,说明我们的商业模式并不如他先进,那才是悲哀的事情。”

对于刘强东来说,也曾有过让他觉得最艰难的时刻。2008年金融危机,三四十位投资者拒绝向京东融资,他们认为这种模式是不可能赚到钱的。

但最终事实证明,刘强东所开创的模式是正确的。

创业黑马董事长牛文文认为,当下并非互联网改造了中国,而是产业在改造互联网。天派和地派是牛文文对创业者的两大分法。“地派的人,对产业的理解大于对互联网的理解,对管理的理解大于对融资的理解。”

今日资本总裁徐新觉得,零售的核心,就是物美价廉低毛利。“京东和淘宝最大的区别是自营和平台,自营能控制整个用户体验,通过一体化的方式,而平台不能。”

最后,当主持人问到京东距伟大公司还有多远距离时,刘强东回答:“我们已初具模型,但离终极目标还差十万八千里。”

以下为现场实录:

能活过百年的一定是实体企业

主持人:那么多平台都没有采用自营模式,你为什么做?

刘强东:互联网过去二三十年都追求虚拟经济。但虚到一定程度就会对实体企业造成盘剥,并没有真实地给实体企业带来额外价值。而京东做的是互联网中的实体经济,我坚信世界上能够活过百年的企业一定是实体企业。

主持人:无论是家电还是百货,甚至图书等等,京东都越做越大,你不担心这样一个重的模式,某一天会把你压垮吗?

刘强东:不会,其实技术投资已经快接近尾声了。接下来的重点是新物流网,包括冷链、冷藏、生鲜。到那时,我坚信会有更多人真正明白京东的核心竞争力到底是什么。

主持人:其实自营这件事众说纷纭,包括马云曾经也在很多场合说他不太看好这种过重的模式,我得问问徐新,做自营时,当时给你内心的反馈是什么?你看好吗?

徐新:开始京东要做自营,要有自己的仓储,它跟淘宝不一样,但是当时老刘只铺了两个系列——手机和数码。后来他又做了一个重大决定,自建物流,这意味着烧钱会更多。我觉得做自营从来没有动摇过,他每个决策,都是从消费者的需求来看的。

体验、成本、效率是京东3件大事

主持人:当初做那个决定的时候,有没有想过互联网有所不能的地方?你就那么笃定说,我把它开到网上去一样能成?一定能成为比线下店卖得好的家电卖场?

刘强东:当时做网上卖家,几乎所有投资人都反对。因为全世界包括亚马逊,也没有在网上把大家电卖出去,全球几乎没有成功的案例。为什么我们来做?除了要保证用户体验、丰富产品,还有很重要的是,我们分析了国美、苏宁的财报。那时国美、苏宁大家电毛利高达35%。当我们算的时候,我觉得电商来卖大家电,成本能降低60%-70%。

主持人:你是算了一笔细账之后进攻的。

刘强东:很多人看到我们毛利率极低,其实这恰恰是我们觉得非常骄傲的地方,在低毛利的情况下,还可以实现盈利。只是金融和其他新业务在亏损,低毛利率还能赚钱,这是整个京东真正的核心竞争力。

徐新:其实零售的核心,就是物美价廉低毛利,效率跟成本是最核心的。卖出去的东西,最后是比成本跟效率,高毛利很危险,为什么?京东做10%的毛利照样赚钱,但苏宁国美做到16%还亏钱。

刘强东:我们内部有个倒三角表,就三件事——用户体验、成本、效率。我认为在做出任何商业判断时,只要能够降低和提升效率,或者带来更好的用户体验,就要坚决去做。反之,我们从来不做。

“创业中有2次使我感到恐惧”

主持人:当年刘强东的决心和口号,也引发了价格战,当时京东被线上线下的各种机构群殴,甚至有很多负面。

刘强东:的确,那时80%都是京东负面。有这么多负面新闻,应该觉得非常荣幸,因为说明京东给现有的玩家造成了冲击,他们觉得痛才会骂你,反之才是悲哀的事情。

主持人:徐新总,在你看来那段是否可以称为刘强东本人,甚至是京东发展史上特别致命的一个危险时刻?

徐新:我觉得最困难是2008年,随着金融危机的到来,想融资很困难。当时见了三四十位投资者,都说毛利低,不赚钱,见那么多投资人都不投。那时候我们觉得没什么能把企业做死,但只有一件事会死——没钱就会死。

刘强东:整个创业历程中有两次使我感到恐惧,觉得公司可能会倒闭。

第一次是2003年非典时,我把所有店都关了,但店一关生意全没了。大概半年时间,就把过去所赚的钱全部赔光,那次有恐惧感。既然店关了,我们索性就通过网上销售产品。

第二次是2008年金融危机,公司急需用钱,但找不到钱,我们最多见了7个基金,问了一样的问题:你什么时候能赚钱?我说好几年都赚不了钱,一听到这个就都不谈了,很痛苦,也很恐惧。

主持人:那是什么样的感受?流过眼泪吗?

刘强东:那种恐惧感并不是财务金钱丧失,最重要的是很多员工跟我拼了快十年,如果公司倒闭,你会觉得非常愧疚。眼泪从来没流过,但是你不敢想那种场面,非常痛苦。

标品适合自营,非标品适合平台

主持人:是什么样的一种判断?或是什么样的前瞻,可以让我们看到平台的未来?

徐新:其实我觉得无论自营还是平台,终究还是和品类属性有关系。京东做3C,大家电这些都是标品,而标品非常适合做自营。如果非标品,比如服装类产品,如果自营就会做死。

刘强东:幸运的是在2008年时,雄牛资本两位创始人都做过零售,对零售行业了如指掌。因为他们跟着国美、苏宁十几年,清楚各种数字,所以他们敢在艰难的情况下投资京东。其实大部分投资人没做过零售,他们对零售行业不懂,也很难做决策,我觉得可以理解。

主持人:另外两位嘉宾,尹生和李志刚,你们的评价是什么?你觉得他敢去做自营,底气是什么?

尹生:他从一开始就抓住了,不是说画多大饼,而是从成本和收入的角度,能否找到突破口。京东一开始选择IT到数码3C,标品类产品就应该自营,而京东做服装就不敢做太多自营,还是做平台,我觉得这是一个品类的机会,正好被京东抓住了。

李志刚:关于自营本身是没有任何争议的,因为刘强东坚信做零售,他内心觉得踏实,所以他做自营是很自然的过程。

主持人:但我还有一点不太理解的地方,仅仅觉得踏实就去做,我觉得还不足以说明问题。

刘强东:跟两个最主要的因素有关。一是2004年我们做电商时什么都没有,但事实上有很多巨头,已经拿到巨额投资。在那种情况下,如果我们再做得跟淘宝一样,没有任何价值。

第二,这和我们的商业信仰有关系,我坚持认为零售行业,最后一定是自营。只有自营的零售,才能带来行业成本下降和效率提升。

互联网模式轻重有别

主持人:当前共享经济概念很流行,有人会问京东为什么不用轻模式,而反其道而行之,用自营的重模式,互联网的模式到底应该是轻还是重?

尹生:我认为未来所有的互联网公司都会消失,互联网公司会变成工具,与传统的各行各业产生对接,才能发挥真正的商业价值。

牛文文:在早期的互联网中大家都是轻公司。在轻互联网时代,只是杀手级应用把大家集中起来,它没给用户创造任何价值。京东打入互联网后,是对整个零售业的再造。当你做零售时就不可能轻,一定会很重。电商最大的问题是假货,其次是效率问题。

刘强东:未来所有的互联网企业,如果想长久持续成功下去,都会逐步朝重模式进行变化。比如滴滴出行,现在有8万辆自己的车,他们也在往重的方向走;百度连接人和服务,做外卖;包括谷歌、脸谱这些公司,其实都在不断研发很多实的技术。

主持人:实的东西和重的东西,才能够真正体现和完善你所谓轻的理念和轻的设想,尹生先生怎么看?

尹生:我觉得轻和重可能是相对的,不同阶段需要轻和重的比例是不一样的。目前阶段来说,我认为京东物流必须要跟这些公司去竞争,不然对手就会有优势。京东下一步需要解决自营效率,解决社会碎片化的物流能力,这可能要相对轻一点的方式。所以轻和重慢慢开始到一个行业,未来需要提升整个产业链的效率,而不是在某一个环节。

刘强东:最初有很多投资人搞不明白京东为什么自建物流,其实现在大部分投资人都知道了。京东做物流,并不是跟市场上的快递公司相比,而是为供应链服务的。

现在市场上所有的快递公司,设计的初衷是让物品不断的搬运,这样才能赚钱,而京东物流,追求的是减少商品的搬运次数,这才有巨大的社会价值。必须把它放在一个完整的供应链上思考,这才是京东物流真正的价值所在。

主持人:在你之前全世界没人做过把仓储和物流分得很清楚,凭什么你可以做一个吃螃蟹的人,这件事有多难?前期烧了多少钱?

刘强东:这也是为什么京东在全球电商界树立了一个新标。对于物流投资,真正花钱是仓储,仓储有两种模式,一种租赁库房,另一种自己买土地建库房。而大型物流中心必须自建,但这并不像互联网公司真正的烧钱,因为它基本变成公司的固有资产了。

烧钱一定要烧出核心竞争力

主持人:牛总,您觉得他当时面临什么样的困难?

牛文文:自营之后,做物流是必然的选择,只不过很多人不敢做。你能花多少钱建多深的护城河,你到底要做一个什么样的公司?

毕竟在中国,物流基础并不好,干线运输产业和仓储本身都不发达,如果京东已经做了大体量零售公司,不做物流的话走的会很艰难。所以京东做物流和仓储是一个必然的逻辑,做物流对刘强东不是什么考验,考验的是一直亏损的问题。京东到现在烧出了两个字:真和快。

刘强东:所有投资人都相信一点,只要京东用户体验比别人好,就可以超过任何一个竞争对手。当年当当网比我们大,李国庆说自建物流是很愚蠢的做法。但我相信只要用户体验好,我们一定会超越当当,包括未来超过淘宝。

主持人:我刚才特别愿意和牛文文先生站在一道,他烧了那么多钱终于烧出一个新世界,有多少人烧着烧着就烧没了。

刘强东:烧钱一定要烧出核心竞争力,任何一家公司烧出核心竞争力你就可以成功,如果烧钱没有建立任何竞争壁垒,没任何核心竞争门槛,我认为你的钱烧得没有任何价值和意义。

主持人:如果当时你没有自建物流,而选择类似于亚马逊这样的做法,今天的京东会是什么样?

刘强东:我相信走不到今天,如果我没有这么高壁垒的话,那么京东存在对这个行业就没有带来额外价值。你的公司能否成功,很重要的是你能不能为这个行业创造价值。

因为我有庞大的物流体系,也是品牌商的服务者,能够创造巨大价值。他愿意给我们做一些利益分享,所以这个逻辑非常简单。反过来如果没有自己的物流体系,即便你能够帮助厂商降低成本,但对他供应链没有任何帮助,凭什么你能够获取你的利润。

徐新:我们一直讲,你的价值和护城河是什么?当时做物流,大家都看不到曙光。后来,我把零售业伟大的创业人物传记都看了,包括沃尔玛、711,看了之后我觉得他们有3个共同点:第一,以用户为上帝;第二,创始人亲历亲为;第三,创始人对员工都很好。所以这三点都很像,我们也在试图寻找规律。

主持人:在纳斯达克敲钟时你是怎么抑制住喜悦,还画了那么漂亮的远景?

刘强东:因为终于每季度可以把财务报表公布出去。有一段时间外界都说京东资金链将断裂,所以上市很重要的一个原因是公开财务数据,让合作伙伴、员工都能放心。

“除了金融业务,京东不会分拆任何业务”

主持人:今天有两位在不同的阶段采访过你的人,我要借由他们的视角挖一挖你的内心,在你们采访过程中感觉到他内心曾经有过动摇吗?在这么巨大的外力面前。

李志刚:我觉得连续六年,他内心都没有动摇过。这几年,压力最大的一次,是815电商大战,这件事我没有感觉他特别严重的焦虑,第二天我参加晚宴时,他谈笑风生,看不出刚刚正在一场大战正在厮杀。

尹生:2010年,当时京东一年交易额100亿不到,经常有人跟我说,现在去看当时的文章,还是会发现当时他说的那些,现在依然在做。包括怎样时刻保持控制权,他说我从开始就要设计一套方案,能够牢牢控制这家公司,如果不能控制这家企业我宁愿把公司卖掉。

主持人:其实关于自建物流这件事,我们现场的各位互联网业界的观察员,你们有没有什么问题想要问刘强东先生的?

徐新:以前淘宝不自建物流,而现在好像淘宝也开始做菜鸟,是不是从某种意义上来说京东的方法有可能是对的。我想问假如淘宝也打过来,京东跟淘宝菜鸟在时间上有多少优势?

刘强东:不应把京东物流独立看成一个物流,我们是为品牌供应商服务的,所以怎么降低品牌商渠道成本,这是我们最巨大的价值。菜鸟网络本质上要在几个快递公司之上搭建一个数据系统,说得好听点,是提升快递公司效率,说难听点,几家大公司的效率都会被菜鸟吸走。

主持人:未来整个物流布局和竞争,跟你之前的预想是一致的吗?

刘强东:因为我们是做供应链服务的,菜鸟其实还不是供应链,它是快递公司。而京东是供应链服务,如果最后真正能够让我觉得有竞争威胁,是阿里全面转向自营,只要淘宝不做自营,就不会给京东带来威胁,因为二者的商业模式没有直接的竞争关系。

牛文文:当年京东做了很大的物流和仓储,但现在有个新局面出现。在物流上,是否会有很大资本价值独立拆分IPO?

刘强东:很多投行找到我们,说京东可以拆出来好几个上市公司。比如仓储、快递,但我觉得这只是一个资本游戏,只能够从资本上圈出更多的钱,我们从来不会考虑。京东金融为什么要独立,主要因为金融牌照,其他所有的业务我们永远都不会拆。

未来京东是什么样?

主持人:今天所坐的四位嘉宾,应该是很了解刘强东先生本人的,对京东的发展很熟悉的,那么京东到底应该走一条什么的发展之路。来听一听他们是怎么说的。

徐新:从未来角度讲,我希望京东要占领消费者心智。现在整个移动电商已经到达拐点。另外,整个零售品类最大的是商业超市,我们希望拿下超市,如果这个品类丢掉,就等于最大的品类没有了。

牛文文:我在想京东是否有可能在它的生态上下很大功夫。京东对投资非常谨慎,我们经常感觉京东是水缸,但是池子不够大,在京东用户之间停留时间不够长。我想一个刚强的刘强东和一个丰富的刘强东,有没有可能在生态建设上多投点钱。

李志刚:我会把人才创新放在第一位,因为京东现在虽然过去很成功了,但是未来还有更长的路要走,我会在新业务探索和创新上花比较大的精力。第二,如何将覆盖全中国的地面网络发挥更大的商业价值?这个我肯定要考虑,而不止是现在完成京东自身的理念行为。

尹生:我会关注几点,第一京东在行业的地位,未来五年以后会不会继续强化?第二,在品类上,是否会加快把3C或大家电之外的产品融合进来?第三,未来盈利的趋势在哪儿?我们总提亚马逊,但实质上亚马逊是技术公司,而京东目前还是一家零售公司。

主持人:为什么总有一种感觉,京东既不时尚也不性感呢?

刘强东:京东对商品的运营能力很缺失。全世界所有的时尚商品在京东都能找到,而我们没有很好排列,这是本次组织结构调整最核心的内容。

主持人:当时有没有想过京东会和互联网连在一起,能够在互联网江湖上掀起巨大波浪?

刘强东:最早所有的事情都强调价值创造,最后谁能为行业,为社会创造更多的价值,就一定可以成功。从1998年摆柜台,我就是按照这样的商业流程所设计的,归根结底都是为了创造更多的价值,坚信创造价值就可以成功。

主持人:其实我特别想知道,互联网对一个年轻人的改变究竟是什么?

牛文文:我一直对创业者有一个分法——天派和地派。现在有很多互联网创业者最会融钱,但不会赚钱。地派的人,他对产业的理解大于对互联网的理解,对整个管理的理解大于对融资的理解。不是互联网改造了中国,而是产业在改造互联网。我相信互联网对中国的改造,能够让中国人明白,天派互联网的时间已经过去。

风口不会过,永远都有更新的商业模式

主持人:刘总,您希望京东将来会是一家什么样的公司?

刘强东:其实从创业那天到现在,我看过无数公司的案例,但在我内心从来没有希望我的公司有一天像哪一家公司,京东就是京东。希望它能成为最得到消费者信赖的、尊敬的公司。

主持人:不久前阿里和苏宁宣布联手合作,他们互持股份,在业界引起非常大的震动,不知道像这样一种联手,对你会有多大的阻碍?

刘强东:从商业讲,我永远不希望把京东公司做成一个王国或者一个帝国,不管我们多大,我们跟合作伙伴依然是平等的。所有想成为王的公司,反而会更快速被瓦解。

主持人:京东跟沃尔玛的联盟入驻一号店,在里面有没有抱团取暖的可能性?

刘强东:抱团取暖,肯定是被冻得不行。其实,我们并没有赶上所谓的寒冷,更多的还是双方对未来中国零售行业清晰一致的认识。与其双方在内耗,不如合在一块,为消费者带来更多价值。

主持人:您认为互联网的本质究竟是什么?

刘强东:我觉得所有的互联网商业模型都跟三件事情有关,用户体验、成本和效率。

主持人:您觉得京东离价值伟大的公司还差多远?

刘强东:我们已初具模型,但离终极目标还差十万八千里。

主持人:有人说互联网的风口已经过了,在你看来对京东而言,下一个会是什么?会在哪里出现?

刘强东:我觉得风口永远都不会过。我相信总会有新的商业模式出现,总会有更好的用户体验模式出现,更低的成本模式出现,更高的效率模式出现。

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                         

为您推荐: