为什么这些年学Costco模式的电商都横死了?

琥珀 2016-08-08 07:28 创业服务 来源:创头条 查看原文

Costco 是什么?如果你是或者曾是小米的发烧友,那么想必你对它应该不会陌生。我已经记不清雷军在多少次演讲中曾提到他,但可以确信的是,是它让雷军有了“发烧”的灵感并笃定“饥饿营销”。而且,Costco的粉丝不止雷军一个,巴菲特、查理·芒格、傅盛等等,甚至布拉德·皮特都为它疯狂。

言归正传,Costco 是全美第二大零售商(仅次于walmart)以及第一大连锁会员制仓储式量贩店,在全球41个国家和地区拥有600多家卖场,年销售额超过970亿美元。而且 Costco 还进入了《财富》杂志全球最受赞赏50家全明星公司名单,排名第16位,目前还在专业零售商门类中居于榜首位置。

你可以简单的理解为大型商超,但它可不是商超那么简单,除了一般超市贩卖的各种日常生活用品外,Costco 的许多分店还设置轮胎维修服务、药局、眼科诊所、照片冲洗服务、加油站、烘焙屋等,甚至还有自有品牌 Kirkland,目测今年 Costco 还要自建养鸡场…简直就是一个开了挂的超市!

为什么 Costco 如此牛逼?立足电商,Costco 让人思考之处似乎更多,最近几年来效仿者也是不断。但让我万万没想到的是,这几年学Costco模式的电商都横死了。为什么?

一、“价格警察”的陷阱

这家超市以“特别会赔钱”闻名。Brad Stone 所著的亚马逊发展史传记《万货商店:杰夫·贝佐斯和亚马逊时代》中还曾提到,2001年与 Costco 老板 Sinegal 有过一次会面,这次会面直接影响了 Jeff Bezos 的持续关注点,之后亚马逊将注意力倾注在了客户忠诚度以及低廉价格上。那么,Costco 的价格究竟有多低才能影响到亚马逊呢?

曾有一个段子:星巴克曾经因咖啡豆减价却未向 Costco 提供折扣的问题,导致 Costco 威胁说要将星巴克的所有咖啡产品从商店下架。后来星巴克董事长 Howard Schultz 致电 Sinegal 并质问其:“你以为你是谁?价格警察吗?”结果  Sinegal 回答说:“是的 。”

一般超市的毛利率会在15%~25%,而Costco 的平均的毛利率只有7%,商品一旦高过14%毛利就必须汇报 CEO,再经董 事会批准,如果商品在别的地方定的价格比在Costco的还低就会下架。这价格低的够壮烈吧?

可能你会说,这不就是“烧钱”赚人气嘛,谁不会啊。但实际上,Costco 在美国只用了短短20年就直逼沃尔玛,成行业第二。为什么?

很多电商一开始就掉进了“价格警察”的陷阱里,大家都认为互联网去中间环节,能够重构传统行业分销商高昂的利润。然而现实情况是,在食材领域,如粮油米面、调料等品类,电商的毛利率只有3%到5%,蔬菜水果的毛利比较高,但是由于时效性太强,物流仓储都是难题。

而 Costco 从最开始就不是在烧钱,而是在省钱。“Costco 的目标一直是提升销售业绩、削减长期成本,藉此让会员享受到实惠”。Costco 首席财务官 Richard Galanti 说,“我们的经验法则是,将省下来成本的80%-90%返还给消费者。”

Costco “warehouse whole sale (仓储式大宗销售)”的商业模式,再配合其强大的采购体系、精选SKU、会员店模式对商品管理能力、开发研究能力,以及跟厂商合作共同开发自有品牌产品的能力等。使 Costco 的库存周转天数惊人的快,跟京东差不多。如此往复,让 Costco 达到了一个令人无条件信服的品牌和绝对严格的品控,从而实现“省钱”的目的。 

沃尔玛也同理,它之所以有今天的效率也不是在它成为世界零售老大才开始有,它的单位成本从它第一天开始就控制的很好。它深刻明白,EDLP不仅仅是一个低价策略,更重要的是一种零售经营理念。

而互联网创业公司则天天画大饼,明天会挣钱。张口闭嘴《长尾理论》中的“免费”的商业模式——“既可以统摄未来的市场,又可以挤垮当前的市场”。想借此最终击中“上帝”的心智,但说实话,电商今天挣不了钱,明天也一样。因为“免费”和“烧钱”是两回事。

二、会员:挣钱的另一种方式

前天猫创始总经理、现特购社CEO黄若早年说:“当所有人都在强调要服务好顾客时,但只有0.1%的零售公司能很清醒地说:什么人不是我的顾客。其实回答什么人不是你的顾客比什么都重要。”而 Costco 从一开始就很清楚自己所要服务的人群——3亿美国人中的5000万中产阶级。

事实证明,会员费的增长直接影响了 Costco 的净利润增长:近五年来,净利润同比增长几乎都维持在10%以上;对比沃尔玛,在过去的十年时间里,沃尔玛净利润的平均增长率为3%,Costco 则是达到9%。而且 Costco 的会员费以每年2亿的增长水平在增长,据 Costco 2015年的财报显示,商品销售亏损了1.6亿美元,会员费收入25亿。Costco股价也在 2015年12月8日达到历史顶点168.87美元,涨幅高达322%…

这种“羊毛出在猪身上的商业模式”,用互联网的解释,就是“粉丝经济”。但为什么之前借鉴“会员制”的亚马逊、Jet.com、天猫以及特购社都不能活的很好?

黄若曾在接受采访时分析:“会员制这种模式在中国市场尚没有到达合适的时机——按照零售业法则,只有当一个地区的人均GDP达到或超过3000美元,消费者才基本具备会员制消费的能力。”这似乎也是 Costco 一直以来没有进入中国的原因。

至于 jet.com 正式推出不到 3 个月就凭借其“会员模式”正式扩大为美国网络第 4 大电子商务,势如破竹。据统计,Jet 和 Amazon 的共同商品中,Jet 的定价比 Amazon 便宜的几率高达94%。Jet 当时的愿景是到2020年,拥有1500万付费会员,仅会员费收入就将达到7.5亿美元。

然而3个月后官方称,“为了吸引更多会员加入平台而取消会员年费 50 美元的制度”。但不得不让人思考真正的原因,或许是因为仅打价格牌仍是无法撬动整个电商产业链的。不能忽略的是,Jet.com 在运作初期,由支付、物流、金融衍生品等一系列服务的问题,导致烧掉几百万美元,仍不能达到理想中的用户水平。而 Jet.com 需要千万会员左右规模,才有可能弥补低价的利润差。日前有外媒报道称,jet.com 正在就出售事宜与沃尔玛商谈,交易金额为30亿美元。

看来又是一个死循环。毕竟 Costco 会员制的核心竞争力是“服务”,而服务不仅是低价。O2O同理。

三、症结——服务

Costco 的选址策略、产品把控、不做广告、不急于拓展等等的第一考虑的都是围绕一个词——“服务”。

以 Costco 2001年-2003年的战略转变为例,2001年-2002年 Costco 在全球新开了61家门店,其中72%的店开在未开辟过的市场里。但 Sinegal 随后发现市场还远远没有饱和。为了巩固已开辟的市场,2003年Costco的投资更多地集中在已开辟的市场上,巩固已取得的成绩,防止对手的侵入。

“这种方式保证了 Costco 的财务状况一直都很好。这是一种充填战略,能使已开辟的市场内的物流更加合理,通过改进老店的一些不足获得更高的顾客满意度,而且投资回报率更高。”Sinegal说,“如果管理层愿意的话,Costco能进入50个国家。但是我们不能把我们的管理抛在后头。”

只卖4000个SKU也是同样的道理。低SKU为的是精选商品,精细管理,控制生产与物流的整个过程。带来的一个直接的正面效果就是,Costco库存周期只有29.5天,低于沃尔玛的42天,几乎等同于京东。库存周期的压缩也带来了资金运转效率的提升,经营成本也在一定程度地下降。

基于Costco的优质服务,它每年销售超过10亿美元的葡萄酒,是美国最大的优质葡萄酒销售商,也是全球最大型的高端法国葡萄酒进口商。还成为了全美第二大汽车经销商,去年卖出46.5万量汽车,等等。

正如雷军在演讲中所说:“他用了15年的时间才让美国人民相信Costco,因为大家都觉得无奸不商嘛,你肯定蒙我了。进了Costco,不用挑、不用看价钱,只要闭上眼睛买,这是一种‘信仰’”。这与苹果“直接的商业是最好的商业”如出一辙。Costco 这么多年所向披靡的最重要原因就是抓住了其存在的本质:商品做到极好,价格做到极低,服务做到超预期。

但是这些年学 Costco 模式的电商都做到了吗?

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