实体店大关门!一个日本人却开了60000家门店,乔布斯都佩服他的变态!

2016-08-12 11:57 人物 来源:创头条 查看原文

  实体店现倒闭潮,看到有个老板吐槽:月售2580个包才够交房租。

  今天讲一个实体店的碉堡案例,关店很少,一年创造了近百亿人民币的利润,人均创造利润堪与阿里巴巴比肩,有116万人民币。

  这就是实体店超级爆品、零售行业的标杆——7-ELEVEn。

  首先要纠错的一点是,7-ELEVEn现在只有这一种拼写方法,很多文章写成7-ELEVEN,或者7-Eleven或者其他,都是不正确的,最新的商标只能写成7-ELEVEn。

  为什么这么设计呢?原来7-ELEVEn了解到,在华人地区(尤其是台湾)的民间说法是因为风水的因素。大写N的最后一划为往外,表示散财,而小写n的结尾为往内,表示会吸引钱财进来。如今7-ELEVEn风靡全球,其实单单从这个小细节中就能看出端倪,刀哥今天就讲讲说说这个品牌能成为全球最爆的便利店背后的故事。

  提到7-ELEVEn,似乎怎么也绕不过一个人:铃木敏文,他被尊为7-ELEVEn之父,以至于很多人把这家公司当成一个日本企业,在反日情绪高涨的时候还得被迫歇业,但事实上7-ELEVEn的发源地并不是日本,而是从1927年在美国德克萨斯州创立的。

  7-Eleven经历了近90年世界经济多个高峰低谷周期,也经历了在美国市场的衰落和重生。7-ELEVEn的名称源于1946年,意思是营业时间由上午7时至晚上11时。时至今日,已改为24小时全年无休营业。

  在零售业有一种说法:“世界只有两家便利店,7-ELEVEn便利店和其他便利店”。

  而7-Eleven日本公司8000多名员工,居然创造了近百亿人民币的利润,人均创造利润堪与阿里巴巴比肩,有116万人民币。

  从杂货店到最大便利店,从差点倒闭到统治全球,7-ELEVEn到底靠什么?

    美国人差点葬送了7-ELEVEn,一个日本人如何起死回生?

  美国南方公司最初只是一家在全美各地开设连锁店铺的制冰公司。一个偶然的机会,南方公司旗下的一家店铺老板接受了顾客的建议,开始在店内售卖冰块的同时销售面包、牛奶等食品,结果大获成功,从而形成了后来风靡全球的便利店的雏形。

  然而,就在南方公司伴随着美国都市化进程成功地将门店覆盖到全美各州,使其成为世界上最大的便利店连锁品牌之时,它却改变了经营路线,此举连连遭遇滑铁卢。遭遇危机主要来自于以下几个因素:

  不坚定,80年代便利店竞争的白热化和郊外大型购物中心和折扣店的涌现,错误地采取价格折扣的形式仓促应战,结果必然是使便利店的竞争优势丧失殆尽。

  不极致,7-ELEVEn虽然是便利店,但没有把便利这个概念打穿,可替代性高。

  不单纯,首先是在都市市场开发的失败,接着失去理性的参与投机浪潮。

  缺乏创新,靠着最初的华丽转身实现,但是随着规模扩大,面临着创新乏力的问题。

  1973年11月,日本人铃木敏文提议的York Seven成立,并与美国南方公司签订协议经营便利店。7-Eleven便利店最初拷贝了美国南方公司的模式。

  1987年,美国南方公司多元化扩张失败,并在3年后申请破产。随后,也就是1991年,日本最大的零售企业伊藤洋华堂购买了这家公司73%的股份,成为美国南方公司最大股东。2003年,日本7-ELEVEn总店数首次突破一万家。30年来,日本7-ELEVEn几乎等于一天开一家店。

  和美国不同,日本7-ELEVEn始终坚持船小好调头的街边便利店定位,应充分遵循差异化经营理论,不要和大超市大商场拼品种(库存),拼打折(资金),而应该采取严控库存、小批量进货、单品管理、24小时营业,永远以顾客的立场去思考问题,养成发现顾客需求的经营意识等措施,兢兢业业地经营了下去。

  铃木敏文的核武器:极致差异化。

  7-ELEVEn定位特别明确,不是百货商场,不是大型超市,不是折扣店,就是便利店,首先将便利二字诠释到了极致,没有大超市琳琅满目的商品、没有折扣店诱人的价格,但是拥有其他商超难以匹敌的便利。

  在早些年,的年轻人和上班族开始把邻近的 24 小时便利店视为“自家的另一个冰箱”。如今7-ELEVEn提供的服务已经早已超越了当初的服务范围,从最开始的 24 小时营业,到支付水电煤、甚至是保险、税金等各类非公共事业费,以及开设 ATM 机,收发快递,到现在的送货上门,日本便利店把“便利”几乎做到了极致。

  从消费行为来看,高达八成的消费者在购买商品的同时还抱有其他目的,比如打印、缴费、取钱等等,几乎是一站式生活服务。这些店内服务不仅增加了顾客的到店频率,也确实拉动了商品销售额的增长。

  面对日本老龄化的趋势,便利店推出了很多针对老年人的服务,部分便利店与地方政府签订了体检合作协定,市民可以通过便利店预约体检,或者在便利店附近配备的体检车和体检帐篷完成体检。

     变态一招:破坏性创新

  铃木敏文最强悍的能力就是破坏性创新,他经常说这样的话:“经验是阻碍改变的绊脚石”、“不要到其它便利商店观摩”、“不要教育培训手册”.....

  铃木敏文所建立的“单品管理”概念,英语世界甚至以“单品管理”日文发音创造了一个新的名词“tanpinkanri”。“单品管理”,就是要依据假设来订货,做到不论哪件商品要进多少,总公司都能应付,以此来掌握畅销商品,排除滞销商品,他要求每一个店员都要汇报每一件产品的情况,那些不好卖的东西要迅速清除。这是一项复杂的工作,但的确能提升利润率。

  再比如,7-ELEVEn收银环节快速对顾客信息进行录入也是达到了“变态”的级别,键盘上标注了顾客的年龄信息,比如老男(老女)56↑;壮男(壮女)36-55;青男(青女)19-35;中男(中女)13-18;小男(小女)↓,店员结账时会将这些性别年龄等特征录入系统,反映出每个产品在不同时段的销量以及受欢迎人群。这样一个简单的动作甚至可以代替复杂的顾客问卷调查。

    对用户“变态”级的研究

  能说的出来的就不叫秘密,之所以叫秘密,只不过是把握了常人不会注意的细节,加上对顾客心理揣摩到极致而已。7-ELEVEn对细节把控简直是变态级。

  可能很多人会觉得,在便利店吃顿饭多少有点凑合的感觉,但在日本7-ELEVEn,即便是一碗便利店出售的泡面,也是通过员工自己泡水、试吃,找到了最佳口味的水量,然后贴上一个标签贴告诉消费者怎么泡。让顾客感受到“高品质的食物”。

  零售是一个关乎细节的行业,当我们这样思考问题的时候,必定会把各方面的细节做得越来越好,坚持下去就形成了企业的核心竞争力。

  1.占便宜心理。沙县小吃卖的有单个的卤蛋,7-ELEVEn超市也卖单个的鸡蛋,都是一块五一个,但是沙县小吃的鸡蛋都是最小的,而7-ELEVEn的鸡蛋都是挑的最大的卖给顾客。

  在“现金返还”活动中,顾客需要去收银台付账,然后去服务台领取返还现金,人多时还得排队,这对于顾客来说比直接打折要麻烦的多,但是,对顾客来说“现金返还”却比打折更具有吸引力。

  2.陈列潜规则。7-ELEVEn为了尽量有效的利用店里有限的空间,会在种类丰富的主力商品中选取最受欢迎的几款,贯彻货架优化战略,从而实现更高的营业额。就能提高自身表现力,更有效的发挥其魅力。

  一种可以热销的商品,经过优化后在货架上摆放二十个,就能够卖出十几个个以上,如果只在货架上摆放三四个,就很容易因为不起眼而被消费者错过,变成滞销品。

  再比如,在店内相距较远的地方设置两个货架,而另一个货架上则只陈列了精选出的6种果酱。一个货架满满陈列着品种齐全24种的果酱。

  结果表明,购买陈列6种果酱货架上的果酱的人数更多。在铃木看来,陈列24种果酱虽然也包含了潜在热销品,但由于实在太多,使顾客眼花缭乱,单件商品的表现力不足,绝大数顾客对麻烦的“选择题”敬而远之,而最终造成顾客流失。

  3、价格的秘密。铃木敏文认为,较之“极端价格”,“中间价格”更受欢迎。比如,同一个品牌的脱毛膏,店铺中陈列38元和88元两种价位,理所当然,38元的脱毛膏比88元脱毛膏销售的好,但当加入108元的脱毛膏时,88元的脱毛膏则成为了三种商品里最畅销的。

  铃木敏文说:“现在的消费已经完全进入心理学的领域,而不是经济学”

    乔布斯都服了,将他视作疯子

  铃木敏文,应该算是零售界神级人物,被乔布斯视作疯子。

  控制人,而不是控制机器

  日本7-ELEVEn有一套GOT订货系统,这套系统提供门市有关订货所需的情报,包括天气和温度、单晶资料、该地区的活动和商品电视广告等。铃木敏文却认为,太方便的订货系统,会让门市订货人员不再花心思关心四周大环境的变化。

  越是精致的系统,越容易在环境有变动时,产生僵化现象。

  再比如,7-ELEVEn在日本超过一万家店,店铺经营指导员有1200人。东京的总部,每周举办超过1200人的全国会议。路途过远的店铺指导员,还要提前一天住到东京市。每次会议内容大同小异,这样的会议,近30年来已经举办1300次。一年大概要花费30亿日圆。

  一般人认为这样的会议就是劳民伤财,但铃木敏文认为,面对面的沟通,比通过电脑网络、电话的沟通有效。现场的气氛通过视频或者电话会议的形式是无法展现的,现场绝对强于层层传播的效果。

  极度苛刻的管理

  7-ELEVEn专门印制了“待客行为效果表”,要求每一位店员不折不扣地做到:顾客结算时,必须高喊“欢迎您”;面对顾客时,同事之间不能窃窃私语,不能随便聊天;要清楚地说明每件商品的名称、价格,同时结帐;确认顾客预交款时,在未完全算完帐之前,不能把预交款放进收款机;在顾客购买盒饭或食品时,要询问“需要加热吗”;加热后的商品必须手持交给顾客,以保证商品是温的……

  极度苛刻的管理正是7-ELEVEn丧心病狂的用户体验的保证。

  今年4月7日,83岁的铃木敏文他召开发布会宣布辞去董事长和首席执行官职务。这代表着7-ELEVEn铃木敏文时代正式成为过去时。

  7-ELEVEn已经成为现代零售的典范,从门外汉到零售巨鳄,铃木敏文一手打造了7-ELEVEn独特的零售哲学,不受互联网冲击,这也是线下实体店的升级路标:

  不追求销售只在意产品,

  不关注对手只关心顾客,

  把一切细节做到变态级!

  这样的企业能不成功吗?

为您推荐: