人事能手刘总:HR你是在做“管理”还是在“经营”?

穆胜 2016-10-25 11:19 创业服务 来源:思达派 查看原文

导语:如果在几年前,有人想把《人力资源管理》的教材改为《人力资源经营》,所有的HR们一定会骂他是疯子;如果在几年前,有人想让HR将自己的工作业绩与财报相联系,所有的HR们一定会骂他是傻子;如果在几年前,有人想打破经典的三支柱模型,让HRBP变成投资机构,所有的HR们一定会骂他不够专业……但时代的变换就是让人猝不及防,当HR们生存的组织内外部环境变了,要不要转变,由不得他们。

文|穆胜


如果在几年前,有人想把《人力资源管理》的教材改为《人力资源经营》,所有的HR们一定会骂他是疯子;

如果在几年前,有人想让HR将自己的工作业绩与财报相联系,所有的HR们一定会骂他是傻子;

如果在几年前,有人想打破经典的三支柱模型,让HRBP变成投资机构,所有的HR们一定会骂他不够专业……

但时代的变换就是让人猝不及防,当HR们生存的组织内外部环境变了,要不要转变,由不得他们。

价值链传统

作为一门生意,一般来说,脱离不了供应链、研发、生产、营销(Marketing)、销售(Sales)、物流、服务等环节。企业通过在这些环节的活动,将生产要素变成产成品,并将其变现为货币。在价值链中(不是波特传统意义上的价值链),这些功能是创造价值的“主流程”,“主流程”上的各个环节相应设置了若干部门,这是定位为经营职能的部门。

当然,为了让这个过程更加顺畅,一定要确保人、财两类资源能够有效流转,于是,人力、财务、行政等职能部门相应设立;为了让这个过程不偏离目标,战略、行政等部门相应设立;为了让这个过程远离风险,法务、质量等部门相应设立。这些部门与经营的主流程无关,是定位为后勤职能的部门。

在负责经营的部门中,销售是由市场来直接反馈绩效。换句话说,一线的销售是能够找到外部用户的,他们是产品转化为货币的关键一环。极端一点来说,顶级销售(Top Sales)在企业内部以自己是“打仗的”自居,走起路来衣服角都可以扇人,老板也要敬他(她)几分。

除了销售以外,其他环节的绩效都是产生在企业内部,难以由市场来定义。即使由内部的用户来定义满意程度,也因为标准不同而难以公正,举例来说,你能说研发做的东西是好还是不好,你说不好,他说好,你说卖不出去,他说是你销售不行。正因为外部的竞争者不能进入,企业内部不是“供应链”,而是“供应棍”,各个环节是被锁死了的,根本不可能产生公平的定价。于是,这些部门的绩效只能由领导来定义。

职能部门更是如此。由于并没有直接与产品或服务的生产流程发生联系,更无法评价其绩效。举例来说,人力资源部做了一个企业文化建设的项目,你能定义出它给企业带来的价值吗?你能定义出项目投产比吗?你只能说这个作用肯定是有的,这个作用对于企业来说是固本强基。实际上,职能部门的所有工作要么是程序性的操作,要么是这类所谓“固本强基”的。于是,这些部门的绩效也只能由领导来定义。

价值链变异

但是,当企业是“串联”而不是“并联”时,内部就感受不到市场的压力,就不可能被市场所驱动,而是只能被领导所驱动。所以,以前的一句老话是“绩效好不好,还得看领导,领导不给力,一切是个屁。”但请记住,领导对付不了员工,因为他们之间是天然的信息不对称。正因为领导无法掌握员工工作的每个细节,所以,员工总有能够偷懒的时,总能够报喜不报忧,报忧的时候也有诸多理由。

这是传统价值链的特点,反映在组织模式上就是“科层制(Hierarchy)”或“官僚制(Bureaucracy)”。科层制一度很重要,适应了工业经济时代的需求,因为,那个时代只需要生产出标准品就可以适应市场的需求。由一个大领导来指挥是最有效率的做法。但在互联网时代,用户需求千人千面、无限极致、快速迭代。一方面,大领导根本没有办法识别出市场的需求,因为,他们被层层的汇报层级所隔绝,如同穿上了厚厚的毛衣,感觉不到市场的温度。另一方面,即使识别出来了,也很难驱动企业内部灵活协作,因为,大家在明确的职责分工和KPI主义中已经被僵化住了。反映在现实中,就是创新人人都说好,好了之后人人都不动。

但市场始终会倒逼组织模式的改变,进而重塑价值链。于是,现在出现两类趋势:

第一个趋势是,主流程后端的部门开始被推到前台,要求和销售一同“并联”。这当中,海尔和中兴都是典范。海尔是把销售变成用户小微(经营单元)和后端的节点小微(经营单元)用对赌协议进行连接,简单来说,用户付钱,大家一起分钱,用户不付钱,大家一起死。中兴则是让与用户需求相关的角色都进入到项目小组中,做出成绩再一起分享,做不出成绩大家都没有。同样都是并联,同样都是打穿了部门墙,这实际上就是形成了当下流行的“合伙人”的状态。

第二个趋势是,要实现并联,必须要对于“人”和“财”这两类资源有很好的“经营思路”。现在,“人”是一切资源的中心,能够撬动经营;而“财”是一切资源流转的润滑剂,本身就是经营的单位。换巨话说,要实现并联,必须要把“人”和“财”的规则说清楚,要实现一种市场化的机制。从这个意义上说,传统负责后勤的职能部门,实际上成为了“平台的经营者”。他们的经营能力,决定了平台活跃不活跃,他们也因此被绑定到了经营效果上。

经营or管理?

当企业转型为平台,这对于以“后勤”定位的职能部门来说绝对是挑战,尤其对于人力资源部。传统科层制组织的主要维度是“财”,“人”和其他资源是围绕着“财”走的,也可以说传统的管理是“见物不见人”。而新型平台组织的主要维度是“人”,“财”和其他资源是围绕着“人”走的,“人”不能被盘活,组织就不可能被盘活。

职能部门应该如何转型呢?人力资源部又应该如何转型呢?答案是,人力资源管理必须要改变自己的职能属性,从“管理思维”转移到“经营思维”。

1.什么是管理思维?管理是做计划、组织、领导、控制,是制定一定的目标,而后组织资源,再用领导来牵引,用控制来纠偏……所以,管理关注的是职能模块的几个动作有没有完成,因为,这几个动作是可以推动企业走向最终绩效目标的。因此,在传统的企业管理中,各个职能模块都应该被分配一定的目标,这些目标就是他们的目的,这些目标的达成支撑了企业的绩效。在工业经济时代,这种关联性很强,强到无法去质疑。正是基于这种逻辑,传统的价值链和科层制逻辑中,各个职能模块各司其职,员工是不需要承担经营风险和责任的,只需要完成管理规定的工作即可。那么,传统里基于MBO(目标管理)和KPI(指标考核)的绩效考核的模式自然可以达到要求。

2.什么是经营思维?经营是把资源最大程度变现为收益,再说具体点,就是把资源低价买进来,投入到附加价值的过程,变成产品或服务,再用高价卖出去。当然,说起来简单,但一般来说,很难通过单纯低买高卖的模式将单独的资源变现。所以,附加价值的过程就非常重要,企业需要把不同的资源组合到一起,形成终端产品(end product)或服务。但是,如何将资源注入就大有学问,因为这个过程不是朴素相加的。这就好比,五个全明星的篮球队员组成的阵容不一定能够获得高绩效。因此,在变异后的平台组织中,并不需要你各司其职,不需要你完成规定动作,而是需要你交付经营结果。这个时候,传统的人力资源考核体系就不能衡量经营结果,就需要引入新的考核体系来量化经营结果。

从功能上看,以前后勤属性的职能部门是“控制”,现在职能部门是“支持”。但请注意,这绝对不是要职能部门退到后台,而是要求他们去“玩活”平台的商业模式,他们会有更加强大的威力。

人力资源经营

在平台组织中,经营成为主题,而人力资源管理成为撬动经营的最佳杠杆。这就是我提倡要做人力资源经营的意义所在。那么,人力资源经营具体应该做哪几方面的事情呢?

第一是人力资源的挑选。这意味着企业如何获得最优秀的人才,好用的人一个顶十个,不好用的人十个不如一个,还会浪费企业的资源成本和机会成本,甚至会产生人才不适用之后的重置成本。所以,千万不能降维使用人才,不行就是不行。这就给企业提出了挑战,企业的资源有限,如何能够获得最好的人才呢?这就意味着要建立开放的人力资源体系,不要求人才为你所有,但要求人才为你所用。另外,机制上也可以更灵活一点,例如,海尔平台上孵化的小微家哇云,只有一个人(小微主)是海尔内部的,其他人全是行业内部过来的精英。他们投入的股权并不多,但换来的是真金白银的人才。有的时候,人才还必须要做出成绩才能拿到股权,这就是期股的操作模式。总之,企业要是用传统的模式去抢人才,基本上就是冷兵器的模式,把人看做经营的第一资源,自然会用各类经营的思维去把人才导入,这是热兵器的模式。

第二是人力资源的培养。这意味着企业如何为加入企业的原始人力资源附加更大的价值,把他们“盘活”,让他们具备更大的变现能力。人力资源有各个维度的特征,一般来说都不可能是十项全能。当他们作为创客开始参与企业经营,很大程度上,他们的失败都是因为自己的短板。另外,由于分工被打破,即使人力资源并不参与经营,也需要获得一种综合的能力。在这个方面,需要企业全力搭建出人力资源孵化的机制,聚集若干的培养资源,让人才能够接触到知识,能够快速成长。

第三是人力资源的风控和激励。一方面,要将经营风险下沉,让并联中的每个单元都背负经营业绩的指标,而且一定要做到过程中的控制。这里需要说明的是,不是要求控制过程中的每个动作,而是要在每个阶段都把经营的结果显示出来,并设置相应的对赌机制。否则,企业就变成了纯粹的财务投资者,各个模块经营的成败完全取决于领头人个人的能力。另一方面,要设置公平且有吸引力的激励机制。当企业把各个职能模块变成经营体,就相当于平台和创客都投入了资源,一同启动一个项目。这里,如何设计分成机制就成为了关键,出资比例、占股比例、股份性质、支付优劣……都成为了人力资源管理者需要面对的课题。

谁来经营人力资源?

我记得,2014年与拉姆查兰进行对话时,他说过一句话,前半句是:“人力资源管理者的未来会无限美好,前提是他们要做那些他们应该做的事情。

如果,经营人力资源是那个“无限美好的未来”,HR们是否已经走上了风口?我不这么看。人力资源管理一直以来就饱受科班教条的摧残,不少守旧的HR们仍然在死守专业分工和模块观,甚至在人力资源管理内部仍然门派林立,搞薪酬的是搞薪酬的,搞培训的是搞培训的,搞招聘的是搞招聘的。但请记住,用户需要的不是产品,而是解决方案。选用育留的工具适应传统价值链、科层制和管理,而不适用新型价值链、平台组织和经营。手持冷兵器走入热兵器的时代,那是绝对玩不转的。

所以,拉姆查兰的后半句话是:“他们不做,别人会做。”我高度同意这个观点,HR们所谓的专业壁垒,根本守不住。要激活平台,需要有一系列的解决方案,人力资源管理者不仅要把自己对于人的“管理思路”校调到“经营思路”,还应该拉入更多的盟友。

试想,当你把企业的职能模块都变成了经营体,当你要通过经营体来实现企业平台的收益。你需要做的事情是一系列的平台规则,甚至要身先士卒地进入经营体,引领业务的成长,凭借人力资源管理本身的功能,那是绝对不可能满足的。所以,在未来,人力资源不会是单独的职能,而是会跨界融合。正如,海尔当前的集团层面已经不存在人力资源部,人力资源部只是负责维护集团信息平台,并负责薪酬提名委员会的相关事宜。而所有的HR都变成了BP,下沉到每个小微中,与他们一起下沉下去的还有财务、战略、法务、IT,实际上,他们共同组成了一个“机构BP(Business Partner,业务伙伴)”。这个机构BP叫做“三自”,意味着是“自创业、自组织、自驱动”的发动机,他们负责两件事情,小微项目的投资评估和投后管理。

这就是人力资源经营,这就是正在发生的未来。


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