服装行业寒冬,Zara创始人却问鼎世界首富

2016-10-31 10:18 电商 来源:思达派 查看原文

中国的服装品牌抱怨电商如洪水猛兽,令其线下店门可罗雀;而同一时间,Zara西单店的试衣间前却排着长龙。

在中国服装品牌的集体阴霾期,Zara的创始人却一度超越比尔-盖茨,问鼎世界首富。

服装行业的“首富”们

2012年至今,对于中国传统服装品牌而言是“坏”周期:增长缓慢、甚至倒退的营收,以及庞大的积压库存时刻笼罩着整个行业。

期间,几乎所有知名品牌都或多或少地被曝坏消息。2013年,有“服装首富”称谓的周成建和他的美特斯邦威陷入库存危机,此后数年里,这家企业的利润逐年下滑,并在2015年亏损4亿。

服装行业抱怨电商来得过于猛烈,从实体店处抢走了大把利润。企业主们一边做出虔心学习互联网、O2O的姿态,一边关闭线下店。

全行业大谈互联网之际,Zara、H&M、优衣库等洋品牌的店却越开越多。Zara计划2016年在大陆增开超过60家店铺,同时对其原有店铺进行大规模翻新。北京西单大悦城的Zara从2层变成了3层,面积增加至1800平方米。

如此规模依旧不能匹配消费者的热情,周末时,这家店里摩肩擦踵。试衣间前,女顾客们一边玩手机,一边排着长龙。

如织的人流为这家西班牙企业带来了令人艳羡的利润。2015年,Zara母公司InidtexSA集团实现营收209亿欧元,净利润高达28.75亿欧元,两项数据的增速均创过去几年内新高。2016年上半年,InidtexSA的营收延续了迅猛势头,上涨11.1%,继续稳坐世界最大服饰公司的交椅。

在资本市场上,这家企业的股价一路飘红。受益于此,集团创始人阿曼西奥-奥特加在9月份一度以795亿美元的身家,超越比尔-盖茨问鼎世界首富。

中国地区是Zara版图中增长最快的市场之一。截止2015年末,Zara在中国的门店已经接近600家,这一数字仅次于其总部所在地西班牙。在年度财报的发布会上,集团CEO特别谈到了中国市场,尽管没有公布明确数字,但他表示“中国人的时尚胃口正变得越来越大……我们对于中国市场无比乐观。”

阿曼西奥的竞争对手们也是财富榜上的常客。优衣库的创始人柳井正,已经当了8年的日本首富,力压软银集团的孙正义。而把控H&M的Per-son家族,则是瑞典首富的代名词,与另一个商业巨头——宜家IKEA创始人坎普拉德轮流坐庄。

一边是被互联网冲得七零八落的国产品牌,一边是通过实体店大笔捞金的“洋和尚”。冰火两重天间,是互联网改变了行业的格局,还是中国品牌的竞争力无法匹配消费者的需求?答案不言而喻。

逆行的服装产业

当下是中国品牌全面崛起的时代,本土企业在国内市场的发展速度令人咋舌。

消费类电子领域,华为、小米异军突起;互联网领域,腾讯、阿里为首的巨头将eBay、MSN、亚马逊排挤出局;家电产业,海信收购夏普的部分电视机业务,长虹接手三洋电视,美的收购东芝全部白电业务;日化产业,云南白药、自然堂、恒安等正分食宝洁、强生的利润……

在这样的大形势下,服装产业因何走下坡路?分析个中原因,得先看中国服装品牌的集体发家史。

中国的品牌和营销发展经历了几个大的阶段,服装领域的知名品牌几乎都是从第一阶段走过来的。

这些企业起初大多是国际品牌代工厂,之后转做自有产品。早年间国内消费水平较低,消费者对于服装没有太多要求,产品也不存在库存问题,几乎产出来就有销路。

彼时的服装老板大多没有品牌的概念,借助人口红利,企业不需要品牌、设计,也能快速做大。需求量不再紧缺后,企业面临转型,不具备知名度和品牌形象的企业逐渐被市场淘汰,服装行业迎来了第一次洗牌。

洗牌期,一批企业通过广告和创意式营销脱颖而出,越做越大。当时国内的服装品牌寥寥无几,外国品牌还没有进入,通过广告打出知名度的企业,几乎都获得成功。

随着消费者越来越成熟,单纯以广告为核心的品牌战不再灵验。在服装这种消费偶然性极大的行业内,消费者们越来越重视设计(产品好看)、个性化和新鲜感,时尚类“大一统”和运动类“大一统”品牌的号召力逐渐减弱。

与此同时,在细分市场里强调差异化的品牌则迎来成功。这样的情况不局限于服装产业,比如,王老吉专做凉茶,利郎高举“商务休闲男装”……这些企业维持了高速的发展势头。

品牌和市场逐渐饱和后,大批服装品牌致力于开拓新的目标客户。在泛时尚领域,真维斯、以纯、美特斯邦威等品牌早先从学生消费者起步,这部分市场的空间有限,企业要进一步做大,势必往上走,向成年消费者、中高收入人群扩张。在这块新的战场里,很多企业吃了大败仗。

核心差异

不少国产品牌不仅没能拓展新消费群,其既有顾客也在大规模流失,转投国际品牌的怀抱。在这些外来对手面前,国产品牌的竞争力显得相当羸弱。

消费者对于服装的评判标准包括设计、质量、价格等几个主要因素。传统的观念认为,中国的服装品牌在这几个方面都不具备竞争力,但实际情况并非如此。

价格方面,大部分国产泛时尚品牌的定价略低于H&M、优衣库,而Zara的价格则更高一个标准。

质量问题仁者见仁,但体验过不同品牌的消费者心里都有本明白账。一言蔽之,国际品牌相较本土品牌,在质量方面绝对谈不上优势,甚至,如果单纯找同等价位中质量最好的衬衫,答案或许是已经接近沉寂的凡客。

那么,设计是国际品牌的制胜法宝吗?这一点需要分层解读。

单论设计,上述品牌实际都算不得高超。在国外,Zara是“山寨”的代名词,其爆款设计大多来自一线服装品牌。他们从各大奢侈品牌发布会、米兰、巴黎时装周获取“灵感”,匹配当下的潮流趋势。因为涉嫌抄袭,Zara每年需要向各大品牌支付巨额罚款。

国内的品牌套路亦是如此。某知名品牌的部门总监曾向华商韬略透露:“他们(Zara、H&M)抄时装周,我们也是,有时候或许会去动物园找灵感(北京动物园对面的服装市场是大牌仿货集中地之一),实际设计源头没什么区别。”

同样是“抄”,在普遍观念里,中国人拥有远超同行的山寨能力,再复杂的物件、系统,国人山寨起来亦是得心应手,但在服装领域,为什么却“抄不过”欧洲人?

实际上,消费者之所以觉得Zara等品牌的设计感强,其核心原因并不在设计本身,而在于其产品推陈出新的速度太快。Zara、H&M并不缺乏迥异于普世审美的产品,但这些“土”产品在遇冷后很快便会下架,而同样的产品,可能会在国内品牌店里陈列很长一段时间。

Zara、H&M、优衣库都属于快时尚领域。这个词源自欧洲,称为Fast Fashion或是McFashion,其中Mc的前缀取自McDonald’s,意为像麦当劳卖快餐一样贩卖时装。快时尚的特点是款式多、低价、量少,最大限度满足消费者的需求。

这些品牌究竟快到什么程度?Zara号称每年平均上市超过12000个款式(非官方确认,另一说法是每年上新2.5万款),平均20分钟设计出一件衣服,这个数字,比一众国产品牌加起来还多。

在这一速度的支撑下,Zara每周可以定时更新两次产品(周一和周五),同时变更店内的陈列区域。

品牌拥趸们很熟悉这样的更新时间,每周一或周五,不管买不买,不少人都会定时去查看新货。一份欧洲的调查报告称:一般时装品牌店的客人年来店率是3.5次,而Zara则高达18次。

数字带来的差异显而易见。顾客到了Zara,每次都能看到新产品,而去其他品牌则是和以前一样的款式。丰富的产品线为Zara树立了特殊的品牌标识:产品多,设计好。

“快”背后的复杂体系

单纯比快,国人同样具备优势。往虚了说,中国人更勤奋;往实在说,不少快时尚品牌的代工厂都设在中国,物流速度得天独厚。

但是,中国的服装品牌依旧没能“快”起来。周建成早年创立美特斯邦威的子品牌ME&CITY时,就想效仿Zara的供应链,甚至深入其代工厂做调查,但是这个品牌最终没能如愿做大。而其他做快时尚的品牌也未能出类拔萃。

究其原因,快只是表现,这个字的背后,是一套极为复杂的体系。

Zara的一件衣服从设计到门店平均只需要2周时间,在服装业内,这被称为“前导时间奇迹”。而一般的服装品牌,普遍需要6-9个月的前导与囤货期。

各大品牌发布会时,模特穿着新款走台时,Zara的工作人员就能出图发总部打样,设计师们随即讨论修改,门店PDA(掌上电脑)收到样图后,再提供反馈。

样式确立后,集团强大的供应链体系开始快速运转。创始人阿曼西奥在供应链和信息技术方面的投入可谓不惜血本,不仅“反行业”建设了大规模自有生产基地,还与欧洲一众作坊式的家族工厂合作。

这些小工厂为订单测试提供了相当的便利与灵活性。Zara将新款放在店铺测试销售反馈,根据消费情况快速制定下一步计划。如果预测量不大,就由合作工厂代工,如果需求量大,则在自有生产基地大补订单。

为了完善这样的体系,Zara设计了极为扁平的组织架构。绝大多数其他品牌店铺的店长,在反馈建议时需要层层上报,经过很长时间才能到达总部。而在Zara,店长可以随时根据销售情况向公司发出补货指令。甚至,他们还会频繁和西班牙总部开会,商讨商品设计、提前下架等事宜。

在Zara的供应链体系里,店铺被放在最核心的位置,因为只有店铺才能真正接触消费者,了解他们的需求。通过信息系统,总部可以实时了解每一家店铺的销售情况,不受欢迎的款式,马上削减订单甚至直接下架;爆款则迅速举一反三,根据其样式设计出更多运用不同材质、颜色搭配的成品。

Zara的自有生产基地均位于总部周边,成品产出后存放于其超级物流仓库(是亚马逊的9倍),该仓库门口有不计其数的货车将产品运输到欧洲各地。为了保证物流速度,Zara将200英里的地底挖空,做成地下运输带系统,同时还建设了两大空运基地。通过这套体系,他们可以在7天内将图纸上的衣服送至美国、中国。

可以说,在供应链体系上,中国服装品牌、甚至绝大多数国际品牌,都和Zara差了数个级别。按照其CEO的说法,Zara快反的供应链,是其价值的核心。

极致的“省”

极致的快,为Zara创造了极致的利润。

品牌服装行业的产业链条很长,消耗成本的环节较多。业内的普遍说法是,服装的面辅料成本和加工费,一般占吊牌价格的七分之一,其他诸如减价成本(打折出售)、品牌推广、损耗等均占不小的份额。

供应体系对于品牌的利润起着决定性作用。周建成曾拿美邦与H&M做比较:“有些产品H&M和美邦价格一样,美邦没钱赚,H&M却还有利润,这是他的供应链做得好。”

在Zara的体系里,这些环节的支出更是被缩减至很小的比例。比如这家企业几乎从不打广告,广告预算低得惊人。

内部员工曾问阿曼西奥:我们为什么不试着打点广告?老板回答说:因为广告获利的并不是顾客,而是企业本身。我们把花在降低成本、提升质量上,如果你是客人,你会希望店家把钱投资在广告、还是花在你穿的衣服上面?

对于服装行业而言,这类节省甚至还是次要的。过去几年里,几乎所有国产品牌的危机,都源自其居高不下的库存量。

受惠于灵活的机制,Zara的库存率始终维持在15%左右,其总部仓库里所有的衣服停留时间不会超过3天,平均每季度只有15%的衣服需要打折出售,其他品牌为50%。

而同时期的国产品牌们,因为前导周期过长,大多需要拍板赌爆款。为了应对可能存在的需求,他们需要提前下大订单,这些产品一旦积压,就成了庞大的负担。按照一位业内认识的说法:国内品牌普遍的产销率在65%左右,某些“困难时期”的品牌甚至低至35%。

这些卖不掉的产品,成了国产品牌陷入困境的关键。

难有“Zara”

Zara如此强势,而做快时尚的老板们纷纷成了国家级的首富,那么,中国有没有可能诞生一家类似Zara的品牌?

就目前的发展状况看来,很难。

中国如今的知名品牌多大采取直营+加盟店的方式,加盟店在前期帮助这些品牌迅速占领市场。但是这种模式注定了不可能拥有迅速灵活的应变机制,而“砍”掉加盟店则更不实际。

此外,强大的供应链体系需要时间与资本的积淀。但是当下的互联网浪潮引发了较为浮躁的整体商业环境,舆论和资本热衷于“创业1年估值XX亿、3年IPO”的故事,很难虔心深耕于辛苦的服装行业。

再者,人才供给对于行业而言也不是个好消息。在中国,服装行业仍属于普遍价值眼光中的边缘行业,“做裁缝”并不是一个受家长待见的职业。而在服装领域,从设计、管理,到定位、陈列,都需要专业性极强的人才。服装行业内的很多知名企业,在关键位置上仍是外行在做决策。

在快时尚的热潮中,中国涌现出了一批有志于该领域的新兴企业,如韩都衣舍、拉夏贝尔、UR等,但是这些企业的规模尚不大。而传统的老牌服装企业,目前更应该思考的是品牌价值、定位、供应链等一系列问题,才能做好打翻身仗的准备。

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