从如今苹果业绩下滑,回看乔帮主20年前如何力挽狂澜

快租365 2016-11-02 09:39 创业服务 来源:思达派 查看原文

苹果第四财季业绩下滑,盘后股价跌超2%


北京时间10月26日,苹果公司发布了2016财年第四财季业绩。报告显示,苹果公司第四财季营收为468.52亿美元,比去年同期的515.01亿美元下滑 9%;净利润90.14亿美元,比去年同期的111.24亿美元下滑19%。其中,大中华区营收为87.85亿美元,比去年同期的125.18亿美元下滑30%。苹果公司第四财季营收大致符合华尔街分析师此前预期,但其盘后股价仍大幅下跌逾2%。



如果说现在的苹果公司缺乏创新正面临中年危机”,那么20年前,“存货如山、疯狂裁员”可以称得上是“濒死边缘”。然而,当年乔布斯用一年的时间,创造了苹果公司从亏损10亿美元到盈利3亿美元的奇迹,有什么独门秘籍?


很多人说是1997年那句“Think Different”让人重拾心,但事实上,是这句广告词为核心产品的诞生赢得了时间,乔布斯曾说:“苹果最需要的是伟大的产品,不一定要使用什么新技术。”

1996年的苹果风雨飘摇,IBM牢坐个人电脑市场,戴尔、康柏、爱普生和日立等厂商则在展开一场价格大战。苹果电脑在市场上几乎没有立足之地:产品线无序膨胀,销量急剧下降,存货如山,苹果急需一位能够力挽狂澜的CEO,于是请来了已被苹果放逐10年的乔布斯。

乔布斯于苹果危难之中重新归来,推出新产品iMac,改组董事会,与宿敌微软公司握手言欢。

在乔布斯的改革之下,苹果终于实现盈利。乔布斯刚上任时,苹果公司的亏损高达10亿美元,一年后却奇迹般地赢利3.09亿美元。

1997年,乔布斯被评为“最成功的管理者”。越来越多的业界同仁认同了此观点。 

那么,问题来了

学挖掘机技术哪家强?

乔布斯如何用一年的时间实现逆袭?


一则让所有人重回信心的广告 

1997年,苹果公司的广告语“Think Different”,非同凡想,被认为是最伟大的广告语之一。

从海报、电视到平面媒体,无论是哪个渠道的宣传都一致获得了广泛好评。“非同凡想”歌颂了反主流文化的理念,让每一位观众都能感同身受,感觉到自己也是被歌颂的对象之一。

广告展现了苹果的雄心壮志与平易近人,这正是理想的苹果产品所应该具备的特点。

文字煽情、感人,描绘的是苹果产品的购买者,而不是机器本身。事实上,广告里完全没有提到“电脑”两个字,只提到要为富有创造力的人制造良“机”。这支简单却不失清晰的广告很快从一大堆平庸的电脑广告中脱颖而出,提醒人们他们曾经所热爱的苹果精神又回来了。此次耗资1亿美元的宣传攻势开启了苹果的形象重塑之旅,这一过程持续好多年。


宣传攻势在两方面立刻得到了回报。一是“非同凡想”让苹果员工重拾信心。苹果凭借这支广告获得1998年艾美奖最佳电视广告,获奖后,公司给每位员工发了一本50页的纪念册。“我们的宣传攻势同样针对苹果员工。”克劳说道。史蒂夫仍然在大刀阔斧地改革与裁员,在这样的情况下,如何提振员工的士气和信心是个大难题。“非同凡想”让有幸留下来的员工这么多年来第一次看到了希望。


“非同凡想”也给公司赢得了宝贵的时间。史蒂夫当然知道最终还是要以产品说话,必须要让产品配得上广告词的描绘,但在1997年秋天,公司几乎没有什么拿得出手的产品。“非同凡想”似乎为史蒂夫打了掩护,让他和团队有时间钻研产品。




没有什么比公司的需求更重要


在“非同凡想”抓住公众眼球的同时,史蒂夫正忙着销毁原来的苹果。


部门架构调整触及了公司的每个角落。史蒂夫关掉了Newton掌上电脑和eMate 电脑产品线,撤掉了所有支持这两个产品的工程和营销团队。


将Mac OS操作系统的使用许可卖给克隆机生产商的合同也就此作废。史蒂夫十分痛恨将自己的操作系统给别人使用,他曾提出条件:必须赋予他撕毁协议的权力,否则他就不会接受临时CEO的任命。


这一决策是史蒂夫在整顿苹果的过程中最昂贵的一步,撕毁协议必然会引来诉讼,为了避免对簿公堂,苹果必须出大价钱让那些克隆生产商安静地消失。克隆生产商中做得最大的一家是Power 电脑公司,在可兼容Mac OS操作系统的电脑市场中,份额达到了10%。苹果支付了1.1亿美元现金和股权,收购了这家公司,接手了部分工程师。


清理存货的行动也在同时展开。蒂姆·库克(Tim Cook)1998 年 3月被苹果从康柏电脑公司挖了过来,担任苹果的首席运营官,库克在康柏被称为“存货界的匈奴王阿提拉”。


虽然库克说话时语气温和、不紧不慢,但却是苹果最强硬的高管。他的工作不会引起公众的注意,却对公司的整顿至关重要。库克到任后的9个月里,卖不掉的麦金塔库存价值从4亿美元降到了7800万美元。


史蒂夫急于摆脱过去几年留下的烂摊子,库克采取的行动是最极端的一个案例:1998年年初,成千上万台积压的麦金塔被铲平后进了垃圾场。


1900名员工被裁员,这是安德森主导下的最后一轮裁员,安德森担任CFO后,员工人数从10896人下降到了6658人。史蒂夫曾表示,当上父亲后,裁员时会感到自己于心不忍。“我还是会裁员,”他说,“因为作为CEO不得不这么做。


在史蒂夫推动裁员的过程中,安德森发现了这位临时CEO与几位前任的不同点:史蒂夫始终把公司的需求放在第一位,无论要付出什么代价。有时他的举动甚至看上去非常残忍。


尽管史蒂夫大刀阔斧地改革、裁员,公众依然不确信他是不是领导苹果的合适人选。尽管他宣称不领工资,但他的到来却让苹果付出了很高的代价。1997年,苹果亏损的8.16亿美元中,有4.5亿美元是用来收购NeXT和Power电脑公司的。苹果花了将近5亿美元买来的两家公司其实际资产价值只有1/5, 换句话说,苹果用了5亿美元铺设了史蒂夫的回归之路。



简化目标  依靠4种产品盈利


在史蒂夫回苹果前的几个月,我曾问过他苹果的当务之急是什么,是设计新的操作系统吗?是不是阿瓦·特凡尼安主要负责这项工作?


“压根儿就不是,” 他答道,语气中的坚定出乎意料,“苹果最需要的是伟大的产品,不一定要使用什么新技术。问题是,我觉得他们根本就不懂如何打造伟大的产品。”他停顿了一下,仿佛意识到这句话说得太绝对了,突然又补充道,“当然,这并不意味着他们没这个能力。”


这一次,史蒂夫没有立刻着手研发新产品,期望用新产品来解决公司的所有问题,而是列出了公司的整体产品规划,这与他之前在NeXT以及第一次在苹果公司时的做法完全不同。在让工程师设计新产品前,他要让工程师了解新产品在苹果公司的整体规划中扮演的角色。他希望每一位员工都能看到清晰的规划,然后劲儿往一处使。他不能再重蹈NeXT的覆辙,制定一些互相矛盾、 让人摸不着头脑的战略。


关键是要简化苹果的目标,将整个公司的人才和品牌效应用在几个关键的产品和市场中。想要理解史蒂夫为什么要在1997年大幅削减苹果的产品线,就要理解当时个人电脑市场的整体情况。个人电脑就如同一台万能机,通过编程能将人电脑转化为很多工具,比如文字处理机、超级计算器、电子画架、可搜索的图书馆、存货管理系统、家庭教师等,无论机器的功能是什么,外形是类似的,只是内部使用的软件不同。


由于90年代中期局域网和互联网的兴起,软件也呈现出爆发式发展的态势。软件能把你与其他人相连,与其他电脑里的数据库相连,这比仅限于一台电脑数据的应用要强大得多。


史蒂夫的目标是只提供4种基本产品,依靠这4种产品盈利:两种不同型号的台式机,一种为普通人设计,一种为专业人士设计;两种不同型号的笔记本、同样为那两类人。


苹果只有4种产品、4条产品线,不再需要多余的设计、生产或销售团队去引诱客户购买他们根本不需要的附加功能。苹果的工程师和设计师得以全身心地投入到 4种产品的软硬件研发中去。


这一关键决定同样充满争议,史蒂夫在这一时期做的很多决定都是如此。有些员工因为自己的项目被砍掉而非常愤怒,被砍掉的项目里包括苹果研发了多年、的确很有价值的技术,但仍然逃不过被砍的命运。有些技术的确给用户带去了切实的便利,但只要与史蒂夫的四象限架构不符,就必须被砍。史蒂夫认为公司只有那么多精力搞好四象限。


核心高管团队赞同四象限的必要性,尽管这意味着要砍掉很多优秀员工的心头肉。渐渐地,整个公司都理解了史蒂夫的良苦用心。四象限战略让苹果走上了与 Windows个人电脑生产商截然相反的道路,Windows个人电脑生产商只是一味追求机器的速度和处理能力,大量出产各种类型毫不起眼的电脑,而苹果的四象限战略让公司又回到了最初的样子:推出前沿产品,服务高端个人和专业市场。


四象限战略并没有指望用一个一鸣惊人的产品来解决公司的所有问题。史蒂夫前两次都试图采取这个战略,但这一次,他发现公司目前所需要的并不是一鸣惊人。无论是苹果曾经的、现在的,还是未来的潜在客户,他们首先希望看到的是公司能够生存下去,能够不间断地生产与众不同的产品,并且能够盈利。史蒂夫承认实现这些目标需要好几年时间,只有在这些目标都达成后,才能考虑如何利用新兴技术再一次实现一鸣惊人的突破。


“我们的任务就是拯救苹果,”乔恩·鲁宾斯坦回忆道,“我们刚来的时候, 苹果已经奄奄一息了,我们要拯救苹果,因为苹果还值得救,就是那么简单。”



拒绝一切形式主义的东西


史蒂夫组建了一个强大、高效的核心高管团队,成员包括安德森、库克、鲁宾斯坦、特凡尼安和来自NeXT、分管销售的米奇· 麦丁奇;负责营销的菲尔·席勒以前是苹果员工,后来跳槽去了 Adobe,这次史蒂夫又把他挖了回来;负责软件的西娜·塔马顿以前是NeXT员工,业绩突出。


除了麦丁奇在 2000年离职,负责设计的乔尼·艾维后来才加入团队,高管团队的其他成员共同合作了很多年,直到2005年前后。考虑到史蒂夫的反复无常,高管团队能合作那么久实属不易。


史蒂夫没有刻意去做那些增强团队凝聚力的事,比如请大家吃饭。“高管团队成员关系很好,”特凡尼安回忆道,“是因为我们自己建立了良好的关系,不是因为史蒂夫。我在的8年里时间里,我们一起去吃饭的次数一只手就能数过来,大部分时候去的是附近的一家印度餐厅。”


史蒂夫很少给团队正式的反馈。“微软垄断案期间,”特凡尼安说,“微软通过法院传票要调我在苹果的所有个人档案,于是我跟律师乔治·赖利在处理这件事,他说,‘我从人力资源部拿来了你的档案。’他拿出档案, 里面只有一张纸,没什么重要信息。他惊讶地问道,‘阿瓦,你的档案去哪儿了?你的年度考核评价呢?’我告诉他我从来没有年度评价!”


“史蒂夫不相信年度评价,”乔恩·鲁宾斯坦回忆道,“不喜欢一切形式主义的东西,他的感觉是,‘我平时一直在给你们反馈,要年度评价有什么用?’


有一次,我找来一位高管培训师,想让他给我的团队做一下考核评价,他的确不错,我想让史蒂夫和他谈谈,但史蒂夫不愿意。史蒂夫问我,‘你要那玩意儿有什么用?浪费时间!’”


史蒂夫不会轻易表扬别人,也不会把想藏在幕后的员工推到聚光灯下,这并不是因为史蒂夫想自己出风头,他已经变了。


20多岁刚成名时,他非常渴望聚光灯:与音乐家小野洋子和摇滚乐手米克·贾格尔建立“友谊”,在曼哈顿圣雷莫买套奢华顶层公寓,受到《时代》、《滚石》和《花花公子》杂志的关注,这些都表明他已经彻底摆脱了北加州郊区中产阶级的家庭背景,迈入了上流社会。创立 NeXT 时,有段时间他曾讨好媒体,试图让媒体助他一臂之力。


但到了 90 年代中期,史蒂夫对当明星已经没有任何兴趣,他需要的是对其工作的认可,而不是名誉本身。


凯蒂·考顿在苹果负责媒体交流事务,史蒂夫定下规矩,他本人只接受几家他比较信任的媒体采访,包括《财富》、《华尔街日报》、《时代》、《新闻周刊》、《商业周刊》和《纽约时报》。每当史蒂夫需 要发布新产品时,他和考顿会从中挑选一家媒体合作。每次都是史蒂夫独自一人接受采访。


我曾经要求过很多次,想和史蒂夫团队的其他成员聊一聊,但都被拒绝了。史蒂夫和我聊过很多次,为什么他不愿意让他的团队成员接受采访。有几次,他声称是因为不想让外界知道苹果有哪些优秀员工,以免人才被其他公司挖走。这个理由显然是假的,在硅谷,有无数双眼睛盯着那些优秀的技术人才,就如同热门股票那样抢手。


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