刘强东铁腕控局 京东能否“第四极”突围?

2016-11-05 11:57 电商 来源:思达派 查看原文

上午9点半,记者走进刘强东那间超过200平米的办公室,和过去十年的每一个早晨一样,刘强东已经开完早会了。

此时,距离天安门广场25公里的北京市亦庄经海路刚刚迎来了一天中第一个汹涌的人潮。经海路地铁站几十米之外,充满金属质感的京东集团总部大楼显得格外孤独,此地远离中心城区,周围没有任何建筑物比它的身躯更庞大。清晨第一缕阳光下,上万人穿过北京城区,鱼贯而入。

“我就住在公司。”刘强东说。创业18年,刘强东习惯了以身作则:“所有人都可以迟到早退,唯独你不行,永远不行。你如果下午1点钟上班的话,兄弟们肯定是下午三四点才上班。”临近电商人又爱又恨的“双十一”,他直言,忙得已经不再吃清水煮白菜的“减肥餐”,恢复了正常饮食。

新婚一年,为人夫亦为人父的刘强东,工作狂本色丝毫未改。京东商城前CEO沈皓瑜调岗之后,商城的10位主要高管都向他汇报,集团总共18位高管向他汇报,而2014年上市之前,他直接管的只有8个人而已。当记者问他:“是不是想赶快再找一个新的商城CEO?”他立刻回答:“在相当长的一段时间之内不会。”

难以回避的是,京东在很长一个时期内都是公认的仅次于BAT的小巨头,已上市的科技公司里,市值超过京东的只有BAT。高处不胜寒,刘强东面对着来自各方的压力和质疑,比如股价,比如盈利,比如高管离职。

2016年6月,就在京东亦庄总部灯火彻夜长明、各个条线的员工熬夜加班准备京东店庆“6.18”之时,京东在资本市场的表现却接近冰点。“6.18”的前一天,京东股价勉强守住20美元/股,报收于20.13美元/股,比起2015年6月份京东创下的38美元/股历史高位(京东市值最高时超过500亿美元),股价几近“腰斩”。

主要投资亚太证券市场的新加坡毕盛资管(APS Asset Management)高级分析师Sid Choraria,在职业投资者社交网站SumZero上,针对京东发表了一篇长达50页的分析文章,称其股价被“极度高估”(wildly overpriced)。京东赖以起家的自营电商的商业模式、京东股权投资的表现、管理团队任期……公司的方方面面都遭到了华尔街的质疑。国内的媒体很快闻风而动,大量文章质问:“京东什么时候盈利?”

“这不是今年的事情,七八年以来一直如此,典型的皇帝不急太监急,我也搞不懂为什么。外界的舆论,我从来没有感受到压力。”刘强东对记者所说的这番话,如同多年以来面对“京东资金链断了”、“京东账上没钱要跑路了”等等传闻时的回答一模一样。

“我们的现金流一直很健康,每年的现金流都是正的。作为正常运营的企业来讲,现金流比净利润重要得多,有净利润的企业有可能会死掉倒闭,但有现金流的企业不会死。”刘强东说。

在外界猜测中的惊人压力,刘强东不以为然。夏天,京东股价跌幅最大的时候,一向自诩“不擅长主动对外沟通”的刘强东,罕见地出现在央视节目中,对着竞争对手放了很多猛料和狠话:“只要有足够的时间,终有一天我们会超过阿里。”8月,京东公布2016年Q2财报,经营利润为3.615亿元人民币,开始盈利。秋天,京东股价止跌,稳定在26美元/股,市值重新稳定在350亿美元上下。

有趣的是,就在刘强东这番狠话之后,9月,阿里的另一个灵魂人物,董事局执行副主席蔡崇信接受美国the information的采访时,第一次公开谈到了京东:“京东真的不是对手。阿里规模是京东六七倍的体量……他们总是向市场许以他们兑现不了的承诺,前后不一。我们对他们就没太放心上,非常乐于与他们竞争。”

无论如何,这家中国最大的自营电商,和目前全球最大的电商公司亚马逊一样,都以自营模式起家——从零售行业的成本和效率上看,平台模式更像集贸市场,只是零售的初级形态,自营模式优于平台模式。京东顶着“中国亚马逊”的炫目概念在美国上市,一直被市场寄予厚望。但是,亏损了20年的亚马逊的盈利逐年增长;阿里巴巴2016财年的GMV(成交总额)突破3万亿,更在9月底凭借2664亿美元市值登顶亚洲第一;京东却仍然在“战略性亏损”,这足以引发市场对其商业模式和公司治理的质疑。

一家12年才开始盈利的公司,创始人始终如此自信,他们有什么底气和秘笈?

双十一,又是一场血战

图注:京东服饰家居事业部总裁辛利军一点也不担心收入问题,京东POP商户的广告会越投越多

“老刘会给你压力吗?今年目标交易额多少?”

“必须的啊!GMV、收入、利润……都有。”京东商城服饰家居事业部总裁辛利军笑起来,没有正面回答增长率和目标交易额。临近双十一,服饰家居本是天猫的核心品类,目前已在京东的SKU(库存量单位)占比超过五成,于京东,是必打之战。辛利军每天都要约谈不同类目的负责人,经常工作到深夜。

在辛利军和所有京东人的日历上,“6.18”之后就是“双十一”。

无论是京东亦庄总部,还是阿里巴巴西溪园区,灯光可能整晚都不会熄灭,双十一的两个主角,阿里和京东之间依然火药味十足。

双十一,流量飙升到平时的好几倍,服饰企业的痛点就是库存管理,还有比平时高好几倍的退换货。某女装企业的电商负责人告诉记者,2015年双十一,他们超卖了2000万的货,用户拍下付款之后发现库存无法调用,最后全部退款。

阿里方面,除了一贯爱谈的“零售全渠道”,就是在流量来源和营销方面大做文章:娱乐性互动性比如VR购物,和游戏元素结合,大数据驱动的个性化消费等等,阿里不控货,它的主要精力都放在流量运营和营销方面。

反观京东,祭出了“极致物流体验”大旗,京东拿出5亿元对第三方商家的仓储配送服务进行补贴,与京东物流合作的所有平台商家均能享受物流服务费减免。有趣的是,京东POP开放平台(pctowap open platform)上八成商户是服饰家居品类的,众所周知服饰家居品类是阿里的大本营。

京东特别强调,双十一是11月1日到12日。京东集团高级副总裁、京东商城营销平台体系负责人徐雷表示:“零售企业一定讲的是供应链,供应链最忌讳的是牛鞭效应,如果只集中在非常短的点爆发是一次营销。对于供应商和商家来说,如果只为一天,库存管理、产品生命周期管理具有很强的风险性,有的公司会一战成名,但也有的公司因为双十一而消失了。”

京东2016年不谈交易额,大谈的是物流和供应链。如果说阿里的基因是流量运营和线上营销,京东的基因就是零售和供应链。一直以来,京东在各个品类都在向供应链上游发力。

供应链碾压“品类杀手”

“没有不能做,牛奶必须要能做,做不了就走人。”这封邮件是刘强东发给京东商城仓储和配送负责人的,时间是2013年。

早在2011年年终战略会上,刘强东就认定“重度垂直很难做大”,“2015年电商行业会有大的并购整合潮,小平台要么合并,要么被巨头吞并”。他不顾来自投资人和内部的反对声浪,不再满足只做3C的品类杀手,要京东转型为综合购物平台。“自营电商核心是零售的本质,效率、成本、用户体验。”无论是在这次采访中,还是刘强东这些年的讲话、文章乃至《我的经营模式》中,这句话都反复出现。

在图书之后,2012年起,京东大举发力消费品。消费品并不好做,其特点就在于消费的即时性,渠道非常分散,线下的消费品渠道很强,这和京东早年面临的格局完全不同。京东起步时,国美苏宁已经完成了线下渠道的聚合,刘强东只要打败国美苏宁,即得天下,但消费品完全不是这么回事。同时,消费品SKU多,客单价低,仓储物流成本高,订单越多亏损越大。但是,消费品是高频消费,复购率高,用户粘性好,具备引流功能。

而且,消费品已经有了品类杀手,就是由沃尔玛掌控的、盘踞在上海、用户遍布江浙沪的1号店。在对1号店做了研究之后,京东方面发现,1号店食品中的王牌产品是进口牛奶。“牛奶复购率高,粘性好,最重要的是,引流效果非常好。”时任1号店副总裁的杨平告诉《中国企业家》,1号店每天都要进口上百个集装箱的牛奶。

京东消费品事业部负责人想立刻做进口牛奶,但是,京东仓储配送方面的人却说做不了,因为牛奶保质期短,而且不耐挤压,当时的京东没有相应的仓库和配送体系。几分钟之后,刘强东的邮件就到了。

“送鲜牛奶,80年代都能送到县城了,保质期也只有三天,那个时候没有冰箱都可以做到。决策不可以违背常识,30年前最传统的方式都做到了,京东没有理由做不到。”只要是刘强东想做的事情,他永远觉得办法比困难多10倍,他一声令下,专供牛奶使用的仓库和配送体系很快建成了,京东就是以这样不计成本的姿态杀入了这个品类。2015年,京东的进口牛奶销量已经是全网第一。

电商的成本主要就在用户获取和采购、仓储配送,京东财报显示,截至2015年3月,年度活跃用户数为1.052亿;截至2015年1月,1号店的注册用户是9000万,年度活跃用户数不超过5000万。同一个SKU,京东的采购价格低于1号店、销售返点则高于1号店。同时,京东自建物流,据推测平均客单价是500-1000元,客单价越高,每一单的物流成本就越低,1号店的平均客单价只有100-200元,一个订单中物流成本就要占到20%,每一单都亏损。在仓储方面,1号店自营有300万SKU,全国布局仅在华东和华南。京东则拥有250万平方米的仓库。何况,京东在2014年上市,融资成本也是1号店不能比的。从零售的成本和效率去对比,两者高下立现。

2014年,竞争白热化,1号店在其覆盖的主要区域:长三角、京津冀、珠三角做了大量的市场投放和促销,城市的地铁站、公交站牌上贴满了姚晨张弓搭箭的促销广告。有业内人士披露,2014年1号店的市场营销费用不低于10亿元,可是“高于行业平均值的市场投放并没有达到预期的效果,2014年全年1号店的交易额不会超过200亿,没有完成250亿的目标,且仍然亏损”。相比之下,京东2014年交易总额达到2602亿。“消费品的某些品类是硬性亏损,比如水、卷纸,但是长远来看,京东可以用这些东西引流,靠其他高客单品类赚钱,1号店只做消费品,很难跟京东打价格战。”业内人士如是说。

最终,1号店的结局正如刘强东当年的预言:2016年6月21日,京东宣布与沃尔玛达成一系列深度战略合作,沃尔玛获得京东5%的股权。京东则获得了1号商城的主要资产,拥有包括“1号店”的品牌、网站、APP等所有资产。对此,刘强东回忆道:“我去美国跟两个主要的负责人吃一顿午饭,合作就谈成了……”

“线上买什么?就是买人,买客户。1号店的主要资源是拥有一批长三角的死忠客户,对他们有很强的影响力。”电商行业资深专家黄若认为,京东收购1号店是一招好棋。其次,1号店在华东——也就是阿里的大本营,市场占有率超过30%。80%以上的用户是女性用户,800万SKU中绝大部分是消费品和食品,其自营采销的基因也和京东完全贴合。

从2008年的新蛋,到2010年的当当、2012年的苏宁、2015年的1号店……在一次次的战争中,京东从高客单价的3C数码起家,逐一入侵各垂直品类,乃至击退“品类杀手”公司。京东也从最初3C数码品类的品类杀手,转型成为综合购物平台。

2013年以来,京东已经可以携用户量、购物频次,现金流、资本等身为综合平台的优势,短时间内在一个品类之内建立护城河。“京东自营有其发展节奏,每隔两三年发力一个品类。同时发力也不是不可以,但是付出成本代价太大了。我们前几个品类都已经达到一定规模,到了消费品是水到渠成的。”刘强东说。

截至2016年Q2,京东年度活跃用户数超过1.88亿,同比增长65%,其新用户获取成本,用户购物频次,在国内电商江湖中仅次于阿里,远远超过唯品会、聚美优品等垂直品类公司。

血战食品消费品

图注:京东生鲜事业部总裁王笑松认为京东可以改变生鲜品类的效率

2016年8月8日,1号店宣布最新战略:未来3个月,将投入10亿元加强区域拓展。1号店采销部高级副总裁宋春蕾调侃道:“2015年底天猫超市提前完成了100亿元销售目标,1号店2015年仅在华东地区的销售额就大幅超过了这个数字。”

2016年8月11日,阿里CFO武卫说:“拿天猫超市业务来说,竞争对手说将在商超领域投资10亿元人民币,而我们愿意投资他们数倍的金额。”

2016年8月16日,天猫超市总经理江畔笑言:“京东想做线上商超,得先把‘超市’两字的含义弄清楚才行。”

2012年以来,每逢大促,京东、易迅、苏宁、国美之间如同火药桶爆炸,阿里一直在战场外扮演着一个安静的观望者。可是2015年以来,阿里也逐渐卷入了战争,当一个个垂直品类的品类杀手都被京东超越,京东面前的对手就只剩下一个:阿里。2015年以来,自消费品大战开打,阿里再也无法“光荣孤立”,也卷入了无休无止的价格战和口水战中。

中国电商市场的马太效应之强,远远超过美国。中国2015年在线零售总额4万亿,阿里一家就有3万亿,占了70%以上市场份额,聚合流量的能力相当恐怖,唯品会、聚美优品、当当、1号店、亚马逊中国等垂直品类的大公司,加起来的份额在10%左右,剩下的数万家电商,连10%的市场份额都占不到。唯一能和阿里抗衡的,只有京东,它的交易总额是4627亿,有超过10%的市场份额。

2015年8月,苏宁站队阿里,退出了电商平台之争。2014年3月,腾讯放弃电商,入股京东。2013年,同样经过一轮并购整合,业界认为四大电商平台已经形成:阿里、京东、腾讯、苏宁。短短两年之后,四大平台重新排列组合为双寡头格局:阿里+苏宁VS腾讯+京东。

从品类上梳理,零售几个最大的盘子分别是服饰、3C、家电、食品和日用消费品。目前,京东在3C和家电上占优势,而阿里在服饰、美妆等女性用品上面占优势,双方的地位都难以撼动。京东擅长做标准品,以大批量采购降低成本,提高利润;而阿里擅长做非标品,有百万商户入驻打造海量SKU,有超大流量的购物广场。所以,2015年以来,阿里逢低买入苏宁,希望向供应链上游布局,同时阻击京东的强势品类3C和家电;京东一边发力服饰,一边并购1号店结盟沃尔玛,在阿里的大本营华东区域插上一把刀,在阿里的弱势品类消费品大肆进攻。

实际上,不像服饰和3C,消费品、食品和生鲜这些超市品类,还没有真正的霸主。消费品、食品和生鲜每年的体量是5万亿-6万亿,是服装的3倍,购物频次远高于服装,以女性用户为主。京东的投资人、今日资本创始人徐新多次说过,看好京东抢占这个品类。京东一直被投资人诟病的地方是,淘宝用户的购物频次是京东用户的5-6倍,另外,京东的主要用户还是男性,虽然现在女性用户过半,但从最终收入贡献来看,男性还是高得多。如果京东把这些品类做大,女性用户和购物频次会大幅度提升,也许能够从用户端反抄阿里服饰和美妆品类的后路。

在阿里巴巴CEO张勇的定义中,天猫超市是与淘宝、天猫和聚划算并列的第四个消费者平台。在流量稀缺的今天,阿里急需扩充流量来源,消费品是最好的引流工具。

消费品和食品品类,京东和阿里都志在必得,必有一场旷日持久的血战。

2016年夏天,天猫首先宣布了“双20亿”计划,20亿补贴于消费者,另外20亿投入作为升级物流、供应链和商品结构,但是并没有发起什么实质性战役。

首先掀起战火的是1号店,8月9日,1号店率先在上海发起为期3个月、投入10亿元的大促,3周后,京东超市在北京开始助攻。而天猫超市在喊话“双20亿”进攻之后,50天之后才拿出了促销方案:“9月1日起连续9天,在京沪两地进行订单价对折。11日加码1天,活动扩展至11个城市。”

天猫怎么慢了?它不控货,不控制库存、没有定价权,大促很难施展。首先,商家自己决定货物入库数量,入库太多卖不掉就压货,入库少了,大促来了又担心断货。其次,仓储物流短板,天猫超市开始只能做京沪,因为天猫超市的11个仓库中,只有京沪的仓库比较完备,其他城市的仓库面积和电子化还都跟不上。而且,天猫超市没有定价权,还收取20%以上的扣点,促销只能靠阿里给钱补贴,毛利太低的商品一般也都不参与。定价权还在品牌手里,各家的预算投放都只想着给自己引流,“自扫门前雪”。

京东超市和1号店自己控货,控制定价权,玩法就太多了,可以做全品类营销,比如拿出爆款和稀缺产品定时引流,再推荐高毛利的产品,还可以在特定品类做各类限时满减等等。

“水果、海鲜、冻品、肉的消费频次非常高,自带引流功能。”京东商城生鲜事业部总裁王笑松告诉《中国企业家》,年初,生鲜产品自营比例只有10%,现在已经达到50%。京东投资了以生鲜供应链见长的永辉超市,双方正在沟通,如何在供应链上进行合作,一起采购。”大众化的产品没有办法做差异化,但是我们会需要差异化的产品作为点缀,通过产品吸引人。”

“拿下1号店,京东一下子消灭了2个竞争对手。一个是沃尔玛,一个是天猫。沃尔玛成了京东股东,不会对京东开枪了;京东超市+1号店,进一步拉开了和天猫超市的距离。”业内人士如是说。2016年夏天,天猫超市公布的2015年销售额是100亿。看京东财报,日用商品及其他品类商品GMV达人民币2176亿元,据市场分析,京东超市2015年销售额是500亿。

“天猫平台化的运营,和京东类沃尔玛的自采销模式相比,做快消品没有优势。”黄若说,“快消品购物频次高,单价低,毛利低,这个品类,只有通过供应链的整合才能盈利。都卖农夫山泉,一家公司一个月卖1000瓶,另一个公司一个月100万瓶,每买一瓶,单位销售成本完全不同,后者才能盈利。对比京东天猫,天猫里面可能一年也卖了1000万瓶,但是20个商家卖出去的,单位销售成本还是很高。”

2015年全年,京东赖以起家的电子与家电产品GMV达人民币2289亿元,同比增长65%;日用商品及其他品类商品GMV达人民币2176亿元,同比增长109%,占京东核心GMV的48.7%,较2014年的42.8%提升近6个点。

扩张服饰家居

优衣库入驻京东的8天之后,2015年4月16日,天猫服饰总经理李淑君离职。“没有维护好核心KA优衣库”被认为是导致李离职的导火索,这距离原天猫总裁王煜磊(花名乔峰)被免职还不足1个月。

京东对优衣库钟情已久,优衣库入驻的条件很苛刻,他们用了FBP模式(即入仓+京东配送),而入驻京东的Gap用的是SOP+COD模式,即仓储、配送都是商家自主运营。优衣库的品类管理非常精细,每一季数千个SKU,即便是同一个款式,不同的颜色尺码的货品可能来自于不同的供应商,京东要处理退换货,还要发货给各式不同的供应商……对于这些条件,京东照单全收,成立了专门的小组对接优衣库,马上拿出了上海一个1万平方米的仓库按照优衣库的要求改造,日均入库3万件,有10万件的出库能力,平均两秒能完成一个订单,京东还特别做了另一套系统,支持O2O的合作模式,线上下单,线下取货。优衣库是第一个享受这种待遇的服装品牌,业内人都说,京东为了打开服饰家居品类,可谓“不惜血本”。

然而,7月20日,优衣库京东旗舰店毫无预兆的关闭了,双方很有默契地回应说:“电商业务策略调整”。“优衣库入驻了10天,销售额就有1400多万,优衣库的高性价比基本款,完全符合京东用户需求。”京东服饰家居事业部总裁辛利军坚决否认了关于“优衣库关店是业绩不好”的传闻。

关于“马云和孙正义去日本找了柳井正,要求从京东撤店”等等传闻到今天依然不绝于耳,优衣库在多个“双十一”都是天猫女装类目销售冠军,也难怪市场有如此猜测。

2015年,京东还没开始服饰品类的大规模自营,和优衣库的合作证明了京东有这种能力。从2015年起,趋势就非常明显:当阿里+苏宁死磕京东的3C家电品类,京东“围魏救赵”,一边发力消费品,一边想在服饰品类撕开一个口子,京东的方式还是靠自己的基因,发力自营。如果京东一直不做服饰自营,只做POP,财源广进是肯定的。根据京东2016年Q2财报,经营利润为3.615亿元人民币,其中一部分是自营业务的规模效应返点;主要的贡献是服务和其他项目,正是开放平台的业务佣金、广告和仓储物流服务,这部分的净收入是55亿元人民币,同比增长了67%。从京东开始做POP开放平台到今天,平台收入增长了20多倍。

一直以来,服饰家居都是京东POP开放平台的主角,截至2016年6月30日,京东POP平台上10万个商户,80%都是服饰家居品类。京东自营和开放平台的关系是品类上的互补,并非外界一直揣测的“左右手互搏”、“既当裁判又下场踢球”。

“我们跟天猫有什么区别?开放平台我们模式是一样的,只做这个我们很难超越。我们的效率来自于自营,这是一个很高的坎,一旦我们翻过去了,他们就翻不过去。”辛利军说。

“服饰品类难做自营,传统服饰厂商库存周转天数是150天,京东是30天;服装我做到90天都太难。服装卖不掉就变成库存,货放到京东仓库里就对商家压力很大。比如一旦天猫需求高,货又在京东仓库里,就麻烦了。”辛利军非常清楚难在哪里。

所以,服饰品类自营,京东一直小心翼翼测试,先从需求大、标准化,季节性不强的货品开始,比如男装中的衬衣、POLO衫、袜子、内裤等等;以及女装的内衣、袜子。同时,京东以POP平台作为蓄水池,采购POP平台中销量高、购买频次高的产品。同时,在仓储物流方面打差异化,一方面扶持卖家,给予仓储物流补贴,另外,上午下单下午到手,也是更好的体验。“我们的用户画像是25岁以上,成家立业,有一定消费能力,却没时间逛店的人,有目标的采购效率更高。同时我们也在发力定制。”辛利军认为,京东和淘宝天猫的差异化,还体现在人群定位上。

少女内衣品牌蜕变盒子在2016年初关闭了淘宝店,夏天,顺利进入京东自营,如今,蜕变盒子只做京东+微信公众号线上渠道。2015年双十一,蜕变盒子将生产出的1000套内衣,以99元/套的价格放在淘宝店销售。创始人王晓雁最后掐指一算,店铺装修、各种营销工具,以及双十一分会场的入驻费用等林林总总的运营成本就花了5万多,再剔除生产成本,利润少得可怜。更令她不爽的是,她的美工和文案花费大量精力做出来的图片,轻易就被盗,甚至“蜕变盒子”这个名字也在淘宝其他商户那里出现,她作为一个小商户除了投诉毫无办法。

“京东自营,最煎熬的就是申请进入的三个月,他们连水洗标上面的细节都要一一核对,我们也改了很多次。但是,京东自营不会有盗图,更不会有冒名顶替的李鬼,可以保证我们品牌的价值。线下用户看到我们进了京东自营,也会觉得我们的产品比淘宝的东西高端。”除了电商,王晓雁的产品还有60%由线下经销商销售,作为一个新晋品牌,线上价格和品牌价值的混乱是她最不能忍的。当市场预测阿里巴巴2016年广告收入将达到120.5亿美元,成为中国数字广告市场头号玩家时,阿里的中小卖家却是冷暖自知。

家居品牌大朴,正好随着京东的自营策略政策一起成长,他们先在POP平台开了店,2015年上半年,京东的采销经理找到他们,希望将POP平台上销售数据极佳的床品四件套、浴巾等入仓自营。如今,京东每季固定采购几百款产品,大朴有数百万价值的产品放在京东仓库里。“在自营页面需要露出,否则消费者在‘京东配送’那一栏打个勾,就把我们剔除了。天猫流量大,销量比京东高,京东流量小,但是转化率高,购物目标明确。2016年6.18我们比去年增长了30%。”大朴CFO尹章平告诉《中国企业家》。毕竟淘宝天猫有数百万商家,而京东POP只有十万商家。

至于收入和利润,辛利军并不担心,他的心思还是坚定做自营,现在,服饰类目在总GMV里占比越来越高,他一点也不担心品类收入问题,“京东POP商户才刚开始投广告,尝到甜头之后,这块未来会有很大的预期增长。”

自营撑起京东市值

一袋日本品牌纸尿裤,进口到柜成本价格就是100元,当所有母婴电商都卖68元,这个市场出了什么问题?

“日本纸尿裤厂商花王、大王,生产线是固定的,原料也都是批量采购好的,每年产能就那么多,突然有一个平台要大量的货,他们都要好好考虑,万一你明年不要了,多出来的产能怎么办?”某母婴电商从业者李南(化名)告诉记者,“68元纸尿裤的逻辑是用爆款引流,单品亏本,做大整体销售额。2015年的纸尿裤大战中,某些母婴电商的采销实在拿不到货,但是为了跟进价格战,只能弄一些来历不明的假货。所以,很多店铺和平台都最终死掉了。”如今,主流电商平台包括京东、天猫、聚美、蜜芽上面,纸尿裤价格都已经回到100元以上。

“用VC的钱补贴出来的低价,买回来的流量,这样做出来的销售额没有意义,一旦VC停止输血,这样的公司马上就不行了。电商的核心竞争力还是供应链。”电商分析师李成东说,“在流量和资本的驱动下,平台模式比较流行,BAT都靠着卖流量卖用户获取高额利润,中国互联网培养了一堆做流量特别厉害的人,但是这么多年,能把供应链做好的人没有几个。”

实际上,自2015年开始,中国电商行业就如刘强东2011年预言的一样,进入了调整期,大量垂直公司出了问题。

“2015年下半年开始,很多公司陷入资金枯竭。2016年上半年从美味七七倒闭开始连锁反应。”天天果园CEO王伟告诉《中国企业家》,大量生鲜电商公司裁员、倒闭,天天果园自己也迫于租金和成本压力将线下店改成仓库。2016年,曾被投资人追捧的电子商务概念,比如跨境和生鲜,如今投资人谈之色变,蜜淘网、美味七七、果实帮等曾经的明星公司没有VC输血而破产倒闭,青年菜君投资方跳票倒闭在即、爱鲜蜂也被爆陷入裁员风波。

“生鲜电商比手机行业更加的血腥,没有赢家,现在都是输家。但是,生鲜电商第一是要坚持,第二个是要有时间,坚持下去就会赚钱。服装和3C,电商能做起来,就是线下流通成本太高,生鲜也是一样。京东有信心改变生鲜品类的效率。”京东生鲜事业部总裁王笑松对《中国企业家》说。

“电子商务公司,100元进货,95元批发给线下小店,这些小店再97元卖给最终顾客……目的只是为了拉高销售并据此从资本市场获得高估值。本以为自己投了电子商务公司的VC和PE们,正在补贴着街边购物的百姓。”易凯资本CEO王冉所说的这个时代,以及68元纸尿裤的时代,都已经正式成为历史,VC们也知道,“平台格局已定”。

在这个投资人眼中的“电商寒冬”,商务部数据显示,2015年全国网络零售交易额同比增长33.3%,阿里的GMV增速也到了30%以下,已经不再是2013年之前的风口行业,京东2015年GMV增速还是达到78%,超过行业增速2倍有余。“商城已经是自然盈利状态,亏损主要来自于对金融和技术等新业务的投资上,2016年以后商城的规模效应会越来越明显。”刘强东说。

一个多小时的采访结束后,刘强东的下一个客人正是雷军。9月28日傍晚,刘强东两年未发声的个人微博上,出现了他和雷军的合影。雷军马上转发了刘强东的微博,宣布9月29日零点开始,旗舰新品小米5s/5s Plus将在小米商城和京东商城首发。曾经坚持自建渠道的小米,也和京东越走越近,它无法拒绝一个已占到通讯品类10%市场份额的渠道商。实际上,做通讯3C、家电的厂商、代运营商都知道,京东采购量在电商行业一枝独秀,早已和品牌商直接合作,而天猫电器城的主力还是大量的二三级经销商。

“自营业务支撑起京东的市值。把小商小贩品牌商搬到线上,做大GMV,阿里已经做到了。中国零售业的根本问题是流通环节太多,谁都不愿意承担库存风险,所以效率低。如果京东靠供应链的能力,能够在自营模式下持续稳定盈利,进而提升整个中国零售业的效率,它的价值才真正大不一样。”黄若说。

“大家说零售利润薄,说的是净利率比较低,但是全世界最赚钱的绝大部分还是零售商。沃尔玛迄今为止每年还有将近1000亿人民币的净利润。”刘强东说,“从自营电商角度来讲,每年做到几万亿的交易额,上千亿的净利润我觉得挺好的,当然肯定不是我们最终的追求。”

金融技术是未来

第一次接触京东金融CEO陈生强,现任金融副总裁许凌就跟他唱了反调。

“我们现在有300个员工,刚刚收购网银在线,员工都是接收来的,我们自己只有一点点供应链金融业务,一切都要从零开始。”陈生强对许凌说。

许凌现在的头衔是京东金融副总裁,2015年是消费金融高级总监,在许凌来京东面试的时候,这个职位以及这个部门都不存在。陈生强想让许凌做风控,陈财务出身,彼时他刚刚卸任京东CFO,认定风险控制是金融业务的核心。而许凌开口就说:“京东金融想做风控就要先做用户信用评分,想做评分就要做消费金融,京东有强大的零售场景,守着一座消费金融的金矿,我只想做这个。”

许凌话匣子一开,把视角放大到整个金融行业,中国现在信用卡累计发卡量四亿张,而真正的持卡用户不到两亿。一家大型国有商业银行,持卡用户最多不超过五千万,信用消费发展潜力巨大。但是,银行远离消费场景,拿不到用户的消费数据,就很难施展。许凌认为:“京东可以做银行做不到的事情,还可以拿着数据去和银行合作。”那是2013年9月,一个月后,京东金融正式独立运营。半年后,京东白条正式上线,这正是一款消费金融产品。

2016年1月,蚂蚁金服的估值超过500亿美元。在蚂蚁金服B轮融资的消息之后,京东金融正式披露,它业已完成A轮融资,估值是460亿人民币。蚂蚁金服从沉淀了10年的支付宝起家,而京东金融2013年还是两手空空。

“消费金融利润可观。”业内人士如是说。京东目前没有公布过白条的用户数、利润,以及具体的资金成本。但是,一个在2010年才成立的捷信,靠着在3C连锁店和百货店门口拉客,用7.7万名员工,服务了5000多万客户,假设每人贷款1000块,就是500亿的贷款。据悉,捷信的坏账率超过10%,可仍有50%以上的毛利。而京东白条背后,是年GMV数千亿的京东,其想象空间巨大。除了面向C端的业务,京东面向B端的供应链金融、小额贷款等业务发力更早。

“我们只做三件事情,电商、金融、技术,我们所有投资都围绕这三块。”关于未来,刘强东的商业逻辑相当清晰,电子商务,他坚决发力自营,打造强悍的供应链,同时,金融和技术两块业务是他眼中京东的未来:“商业的模式来讲,肯定与亚马逊竞争是最相近的,比如说资金链本质上完全一样。亚马逊没做金融,两家公司有两块业务完全是一样的,一个是电商业务,一个是技术业务。”看这2个季度的财报,目前,亚马逊的利润,有一半来自于零售之外的AWS云服务。

在刘强东看来,京东技术的第一个十年,完全以支撑自己的业务发展作为核心诉求,没有技术支撑京东不可能管理这么多品类,这么多个顾客。三年前,京东技术开始向外扩张,以云服务为核心,京东希望把过去十几年形成的能力,在云的技术上开放向外进行输出,让更多的企业,来使用京东的系统。刘强东定义,三年前,京东技术进入到第二阶段,以开放支撑为核心。

电子商务起家的公司,去做技术服务,有亚马逊AWS以及阿里的阿里云珠玉在前,这两家公司的云服务业务,也都是在10年左右的投入之后,才开始盈利,刚刚起步的京东,有的还只是坚持。

“技术需要5年、8年甚至10年的积累,我说的利润是几百亿级别的利润,不是3个亿、5个亿的利润。”刘强东说。

京东想要发力技术和金融,挑战不小,其主营业务电子商务的风口已过。它的前面有体量是它7倍的阿里,并拥有电商、物流、金融、云服务等等平台,星罗棋布在整个商业链条上;后面是各种各样的创业公司。京东站的地方,永远不缺少战争和鲜血。


(文/中国企业家杂志-王雨佳,本文为作者独立观点,不代表亿邦动力网立场)

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