真格基金合伙人兼CIO李剑威:企业服务创业进入下半场

思达派创小二 2016-11-08 12:50 创业服务 来源:思达派 查看原文

本文来自真格基金合伙人兼CIO李剑威11月5日在混沌研习社的演讲。李剑威说,回答“免费,收费?做大客户,小客户?快速扩张,还是先寻找产品—市场?高歌猛进,还是裁员过冬?”这些问题,需回归“商业本质”,启示和陷阱便自然浮现.到2017年,企业服务投资潮可能降温,领先的公司将获更多关注,而小额投资越来越少;未来两三年,企业服务领域的排位基本确定。以下为演讲原文:

很多人都在讲资本寒冬,但对企业服务来说,过去一年正是热火朝天,创业和投资都很活跃。 

美国的企业服务领域比中国成熟很多,经过多年的发展, 势头依然很迅猛。今年科技行业最热的两个IPO分别是做APIPAAS平台的twilio和做下一代企业融合存储的Nutanix ,目前估值都超过40亿美元。

那些体量很大的企业服务公司依然能够着保持很快的增速。很多人以为亚马逊只是卖书的,但它其实是全球最大的企业服务公司之一,云计算服务的市场份额已占整个市场的45%以上,超过微软、IBM的总和。

另一大体量的公司Solesforce,在收入超50亿美元的情况下依然保持每年30%以上增长,而且不断并购。

一直以来,美国企业服务的融资额和并购金额都占科技行业总金额超过1/3。2011年以来,有超过30家企业服务公司上市,公司给整个SAAS板块在过去5年创造了超过1600亿美元的市值。

中国企业服务发展迅速背后的大动因

这几年企业服务发展在中国也非常迅速。背后有许多驱动因素:

1 移动化成为核心驱动力。

智能手机成为每一个企业员工随身电脑。企业领域智能手机普及率很高,手机成为企业服务的重要载体。

2 云服务的普及,解决了盗版问题。

云计算大面积的普及,新的企业服务架构大部分基于云的租用或者按使用量计费模式。交付模式的云化对提高营收有重要意义。

3 人力资本提升、对效率的需求。

中国人口结构变化,人口红利消失、人力成本不断上升,公司增长向精细化运营转变。而整个经济增速减慢,企业面临巨大的提升效率需求。

4 软件国产化趋势为中国创业者提供了很好的机会。

5 出现一批优秀的创业者和产品。

2012年之后,很多企业服务创业者都是来自优秀的企业服务跨国企业,他们有经验、有眼界也有执行力,做出来的产品跟国际巨头比也很有竞争力。

所以过去三四年,企业服务市场发展速度很快;所有VC都觉得企业服务是下一个热门领域,根据IT橘子的统计,这个领域在过去一两年投资增加了十倍。

SaaS现金流模式跟传统软件不同 大部分公司前期都会有较大亏损

评估业务是否健康的关键是“生命周期价值”。

软件即服务(SaaS)将一次性购买的交付方式变成订阅模式,按月或按年来租用。

这种模式有很多好处,对客户可以避免一次性很大的资本投入,而厂商又能够保持产品的持续更新,跟客户建立远比一次性购买紧密得多的联系。 

服务化模式和传统业务模式比,现金流形态非常不一样。

月租费远远低于传统套装软件的模式。刚开始的时候,所有SaaS公司可能都要亏钱。而且当你的增速越快的时候亏损越大。

那么问题来了,如果这些公司持续亏损,为什么有些上市公司还获得这么高的估值和投资呢?

这就涉及到一个非常关键的评估 工具,即单位经济(Unit Economic):

企业在获取一个客户时,会支出客户获取成本(CAC),获得的是客户整个生命周期的价值(LTV),就是看客户生命周期产生的所有价值总和,是不是能远远大于客户获取成本。 

客户生命周期价值=一个客户的年费×毛利÷客户的金额年流失率。

假设一个客户年费三万人民币;第二年续约概率是80%,即可能流失掉的概率是20%;公司产品毛利率80%——作为SaaS公司,毛利一般都能达到70%以上。

那它的生命周期多少?套用公式可以算出来,客户的生命周期价值为12万。

美国一位SaaS专家总结了一些经验和规律:

1 好的企业服务公司,生命周期价值至少是客户获取成本的3倍,优秀公司的水平能达5到6倍。

2 收回客户获取成本的时间最好不超过12个月。

3 美国的上市公司,金额年流失率一般很少超过20%。

一般企业服务的公司,没有7、8年上不了市,很难出现2C领域的指数增长的情况。

对企业服务创业的几个建议:

1、方向和路线至关重要。

打造一款好的产品需要很长的时间,不能同时又做免费又做收费,服务大客户又服务小客户,又卖授权又用SaaS服务化,两者很难相融。

方向选定了就不要随意改变,因为企业服务创业打造产品是一个长期的过程。

我们在2013年同时看到两家创业公司,一家在做医疗信息化的服务,一家做专业销售管理,做医疗的公司刚开始就有几百万的项目收入,而做销售管理的公司每个月只有几万人民币的月费收入。

做医疗信息化的公司CEO一直希望转型SaaS,但是又舍不得项目定制收入;做销售管理的公司CEO则抵挡住初期两百万的定制项目的诱惑,一直坚持SaaS模式。

3年后的现在,第一家公司一年还是几百万的收入,而做销售管理的公司每个月的收入都已经超过了1000多万,而且还在快速增长。 

2、精准找到自己的“产品—市场”匹配之前,切勿盲目扩张。

典型的创业公司有三个阶段:

一,寻找“产品—市场”匹配,找到产品和市场的匹配。

二,确保单位经济模型合理,并探索可复制的销售模式。

三,快速扩张。 

前两个阶段,慢一点比快一点更好。而不是一上来唯快不破,到处砸广告;CEO要把握好企业发展的节奏。

3、企业购买是一个理性决策过程。

获得客户是很漫长的过程,成单时间短则三个月,长的需要一年甚至一年半。

一个CEO说我要上CRM,有什么产品,销售副总和销售主管去市场上看一下,什么产品好,一个一个做评估,找销售来面谈,实测,最后还要商务谈判。

我们见过很多大型企业的CIO,他在评估企业服务的标准时,有一百多个问题的清单。 

所以这个过程不是一个冲动型的消费,而是非常理性的决策过程 。

4、企业客户买的除了产品,还有信任。 

企业客户倾向于买成熟稳重的公司的品牌,他至少没有生存的危机。

对小公司的产品是相对比较谨慎的,所以创业公司刚刚开始的时候,需要争取资源,无论是投资方还是标杆客户,给自己的产品做背书。 

企业客户也强调专业性和一致性,他们希望你是在小领域里做得最专业的。

免费的产品可能小企业愿意用,但中大型企业接受起来有非常大的顾虑。 免费意味着你没有服务承诺,企业不会轻易使用。 

所以对这个领域创业者来说,创业过程中不单单是在打造产品,更要打造品牌和诚信的形象。

很多小事情都需要注意,比如融资金额,一定要诚实,万一以后上市,以前的每一轮融资都会被披露。

如果一个大型企业发现你以前有造假行为,会对他们的购买决策造成很大的负面影响,所以要讲求一致性,透明、公开。

5、企业服务的创业是持久战,阵地战,攻坚战 

企业服务创业首先是持久战,因为打造一款成功的企业产品是一个漫长的过程,需要经年累月的积累。

企业服务创业进入下半场,2017年投资潮可能会降温,2018年主要赛道上的排位基本确定

一般企业服务的公司,没有7、8年上不了市,很难出现2C领域的指数增长的情况。创业者不要指望一夜暴富。

另外,这个领域的创业也是阵地战,因为整个产品和服务链条非常长。

有了产品之后,一个企业服务公司需要专业的营销部门产生意向,之后需要内呼团队联系客户,对转化可能性高的客户,要派出销售顾问,承担之后之后还要一个客户成功的部门监测使用状况,是不是最近没用起来,为什么?

如果是培训的原因,还要专门去做培训。续费之前两三个月,还要紧密关注续费。所以这个领域的创业需要多部门的配合,不是一个to C小团队,把产品做起来就能飞快增长。 

最后,企业服务还是攻坚战,中美企业服务市场差距这么大是有理由的,像亚马逊的云平台,它的全面性、先进性是有很多积累的。

所以我们投资的一些比较成熟的公司,在找研发总监或产品总监时,都到硅谷去找,看全球最好的架构是怎么样的,有没有可能借鉴和改进。

打造一款能够跟国际巨头PK的领先产品,需要很长的时间和很大的投入。

所有刚开始宣称做平台的公司,到现在为止我们没有看到一个非常好的结果。

企业服务创业有很多陷阱,忌免费、忌上来就做平台,忌定位不清晰、忌不专业

对于企业服务创业来说,有这些陷阱需要留意:

最典型的,先用免费产品获取流量,再通过增值业务来收费。

甚至有公司讲,因为免费,我铺了很多企业,我知道很多企业来往的机密,一方面我可以做一个交易市场,另外我还可以给这些企业的员工做定向广告,这是很可笑的一种理论。

很多CIO对企业的边界非常敏感,他不希望内部信息会发出去,所以中大型企业用免费IM的其实并不多。

另外还有一种,不要专业,我用互联网思维突破所谓专业性。

但实践下来,我们跟很多的中大型的CIO沟通,发现他们非常关注专业性。如果你不专业,其实你做一个收费产品或免费产品都是不成立的,他们都不想花时间去评估你的产品。

还有,产品定位不清晰,老是转型,很容易失去目标客户的信任。

我们投的一些公司也会有转型,但它们处在非常秘密的状态,先是做了一个产品,发现市场培育太慢,在没有宣布任何融资之前,赶紧转移至另外一个方向。

很快迭代出一个很不错的产品,找到了天使客户,感觉产品和市场的匹配找到了,之后启动下一轮融资,或向社会宣布自己的产品定位。我觉得这样的转型是可以的。

但是,在企业有一定规模之后,大规模转型,告诉你的客户,我先是A定位,然后是B定位,然后是C定位,客户会无所适从,最终失去对这个公司的信任。

这是企业服务里面的大忌。 

还有一种是上来就做平台。

这个不仅在to B,在to C领域也一样,所有刚开始宣称做平台的公司,到现在为止我们没有看到一个非常好的结果。

不仅仅是创业公司,阿里软件是2008年非常热的一个概念,当时定位很高调,说自己是类似Salesforce的平台,但整个阿里软件2010年就关闭了。

刚开始定位成平台的,通常都缺乏一个很合适的切入点,缺乏一个核心应用,这样就会面临非常大的挑战。

另一个例子是某移动业务创业公司,要做企业连接的事情,连接一切,联系上下游,做企业服务市场的入口,要做生态系统,希望所有其他的企业服务公司在它上面做供应商。

结果这套策略做下来,到现在为止其实没有一个外部供应商在他们的生态上面。这个公司最近也被传言裁员1000多人过冬。

中大型企业是服务的关键,抓住行业标杆客户,成单率会高几倍

与巨头相比,创业公司更适合专业垂直化。

在选择客户方面,我们的经验,中大型企业是整个服务的关键。

如果平均一个客户能给你十万美元,你只要有一千个,就有一亿美元的收入,你就可以上市了,在A股也可以上市。 

当然做创业不可能一开始就有大客户,都是从小客户开始,但作为CEO要有这个意识,每年的前十大客户最好都提升规模。

很多公司在采购时会说,同行有没有实施案例?如果你找到一个关键的实施案例,比如一个大的银行,他们同行采用你产品的概率会大大增加,成单率会比原来高几倍,所以要抓住几个行业的标杆客户。 

另一个重要问题:巨头进来怎么办?

一种是传统的比较大的公司,这类不用担心,它们的决策机制、产品研发机制和创业公司还有较大差距,而且激励制度不一样。

它们也在不断寻求转型,但目前在市场上,很多领域跟创业公司相比,竞争力是比较弱的。 

另一类是国外的巨头,这个更不用担心,像Solesforce在中国都没有服务器,服务器在日本或新加坡,这种竞争对手你有什么可担心的?

我们都是本土的公司,价格比他们低,服务比它好,响应速度比它快,迭代速度比它快。

有一类非常值得担心的巨头,就是腾讯、阿里进来怎么办,包括现在的钉钉。

我们用两个维度,一个是产品价格的维度,一个是产品复杂度的维度来看,把整个面向企业的服务分为四个象限。

比较适合创业公司的领域,就在于高产品价格、高复杂度,相对比较专业和垂直的领域。

如果价格很高,产品复杂度又比较低的,这类一般都是供应链优化的项目,比如说各类to B的交易所,这其实不属于我们典型的企业服务的创业范畴。 

产品复杂度比较低,非常通用,每个企业可能都用得到,免费的软件,企业的IM、内部通信、邮件,巨头比如阿里或者腾讯很容易就切入了。

所以对创业公司来讲,专业化是最关键的,我做的事情巨头做不了。

2017年投资潮可能会降温,2018年主要赛道上的排位基本确定,企业服务下一个发展点是人工智能技术融合

最后说说对未来的看法。

2016年下半年有可能是一个分水岭,之前经过很多辩论,有很多不同模式,但往后基本的商业规律会发挥作用。2017年企业服务会开始下半场。

在整个赛道上,包括后端的IT运维服务,包括基础架构的云服务,企业核心的职能的应用,领先者会慢慢浮现,到2018年,中国在很多企业服务领域的排位基本会确定。 

因为企业服务跟to C不一样,它变化没有那么大。一旦收入上了一定规模,品牌效应或口碑积累到一定程度,企业对它的信任积累到一定程度,发展就会加速。

获取第一个一千万的收入可能需要三四年,但获取第二个一千万可能只需半年,第三个一千万就更快。

另外预计两三年后,中国的企业服务也会像美国一样出现并购。

从投资的角度来讲,到2017年,这个投资热潮可能会降下来,领先的公司会得到更多的关注,会出现更多的大笔投资,小额早期投资可能会越来越少。

在一些新的领域还会出现,但不会像2016上半年这么多。

还有一点我们非常期待的就是,中国的企业服务公司慢慢会走向海外。现在已经有一些公司正在这么做。

中国的企业服务公司,是有竞争优势的,我们在迭代的速度、移动化、云化方面,相比美国同行。

比如说,有个俄罗斯客户看了我们投的公司的产品就非常激动,认为可以替代Salesforce。

他们说,第一,Solesforce在俄罗斯没有,也没有本地服务器,反应速度非常慢;而且Salseforce价格昂贵,你们的定价是它的三分之一,如果你们的产品在俄罗斯市场本地化,会非常受欢迎。

另外从产品本身来讲,很多企业的功能或职能已经覆盖得非常好了,但下一步怎么让它更智能化。

以前我只是记录一个销售流程,但我能不能提供进一步的服务,比如预测下一个客户在哪,智能的分析销售的拜访计划应该怎么安排才能够更有效率。 

这是对未来两三年企业服务领域的一些预测,我相信这几点发生的概率会相当大。


思达派(Startup-Partner.com)转自混沌研习社,略有编辑。

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