马莎百货退出中国:这个公司犯了所有的错

2016-11-13 19:09 电商 来源:思达派 查看原文

在中国内地市场,马莎百货是个没什么人知道的怪阿姨。

它用了8年时间先后开了15家大型门店,但是依然没有建立起品牌知名度;它2008年就开始与快时尚直面竞争,却从来没有改变过自己的中年风格选货标准;它的食品业务普遍受到好评,但货架上的食物总有大批临近保质期;它有132年的英式传统,不过从来没用它来做过什么。

2016年11月8日,马莎百货宣布关闭中国内地所有商铺,其中包括它刚刚经营一年的北京世贸天阶店——这家店被视为马莎对中国业务深思熟虑之后的转型之作,不过该有的毛病还是一个不落,比如最重要的产品分区依然用的是英文。

在中国内地8年,马莎始终没有找准“什么时间做什么事”的节奏。在总结这家公司为何败走中国的时候,常见的分析就是快时尚的挤压和电商对客流的掠夺。其实这些在马莎刚刚进入这个市场的时候还没有构成严重的威胁,如果马莎能找到自己的定位,未必没有赢面。

玛莎百货

用当下“消费升级”的眼光来看,2008年在上海南京西路开业的马莎算得上是个潮店。从世界各地进口的食物和完全不同于本地面包房的烘焙产品,以及种类繁多分类细致的葡萄酒,足以吸引追求时髦的年轻中产。以这个姿态挤在一堆快时尚中的马莎,在服装品类上固然不出彩,但是一个很好的下午茶乃至进口食品采购场所,在被快时尚和中低端餐饮包围的吴江路,几乎找不到第二家类似的零售商。

在当时,这一业态还没有太多竞争对手,唯一可以匹敌的也就是城市超市(City’s Shop)。不过这个时髦的地方一直缩居在大楼的最高处,那个装修入时的咖啡厅也始终作为逛完百货歇脚的附属功能,多年未增加一套桌椅,附带一卖的咖啡和三明治也从未用“下午茶”的概念推广开来。也就是说,马莎完全用自己过于老气的服饰产品和迅速迭代的快时尚贴身肉搏。

从全球来看,马莎的颓败并不是区域性的。在2008年进入内地前后,它因为无法让“习惯了日式百货形态”的台湾消费者接受自己而关闭所有门店,撤出台湾。而2014年它在英国本土也被批评应对快时尚和电商的速度过于缓慢,业绩大幅下跌。当年,马莎百货以衣履为主的一般货品销售按年跌1.4%,大大抵消了食品销售按年升1.7% 的升幅。

至于此次撤出中国内地的消息,完整表述其实应该是“马莎计划关闭十个市场中的所有53家全资商铺,包括中国内地的10家和法国的7家,以及匈牙利、立陶宛、波兰、斯洛伐克、罗马尼亚、荷兰、比利时和爱沙尼亚的所有商铺。”

玛莎百货

位于英国贝尔法斯特的M&S门店。图片来自维基百科

在过去,马莎曾是象征“英国高品质商品”的代表零售商——至少在10年以前是这样。其商业模式是发展若干规模庞大的供应商,与自己签下长期的独占合约,从而控制成本,提高质量,进而提高利润率。

不过这个模式在经济全球化的冲击下受到了极大影响。马莎百货销售的货品,高达80% 属于自创品牌“圣米高(St Michael)”,原本意在控制成本的供应商成了市场反应速度的拖累者,而平价优势也在Zara之类的全球生产巨头面前败下阵来。

2016年初,马莎百货将原食品部门执行总监Steve Row升任为CEO。这位领导者放弃了前任总裁希望将马莎打造成全球零售集团的目标,选择了关闭除英国外的大部分海外门店,专注发展合资企业及特许经营业务。Steve Rowe认为,对马莎来说海外市场太小,并且公司对海外市场了解太少,导致了无法在海外市场盈利。

它们的确了解太少,但在任何一个市场耗费长达8年的时间还声称“了解太少”的公司,问题并不是出在“了解”上,而是根本没有尝试去了解。不思进取,应该就是最好的概括。

一个百货公司,为什么要和快时尚贴身肉搏?

作为一个英国老牌百货公司,马莎进入中国内地市场的第一家门店是在南京西路,作为上海最有活力的商业街之一,这里不缺人流。但和马莎左右两边紧邻的是H&M和GAP,背后就是优衣库,Zara离得也很近,所以这基本上是一个被快时尚所包围的商圈,马莎等于是把自己置于了和快时尚贴身肉搏的处境里。

这种选址带来的一个重要问题是,不少消费者误以为这是另一个快时尚品牌,或者说是服饰品牌,所以当他们在这里看不到“时尚”的时候,就会愤而离开。再和隔壁的其它快时尚做比较后,这种落差感会更大。

玛莎百货

位于苏州观前街地区的马莎门店

然而马莎在中国的大部分门店都是这种选址策略,比如上海江桥万达里,同样是和优衣库、Zara、Vero Moda等开在一起;而在江苏常州新北万达广场,马莎的周围是Zara、Bershka、杰克琼斯、Only等服饰品牌。先不说快时尚的竞争本身就有多激烈,马莎的服饰几乎和时尚不搭边,很难唤起年轻消费者的热情。

坚持英国血统没有错,但完全不考虑中国消费者的需求就是你的不对了

马莎百货在中国的门店,依然保持了英式严谨、稳重的风格。与传统百货公司的专柜式销售截然不同,货架开放,店内所售全部为贴有马莎标签的自主品牌商品。这些都是马莎在其他地方取得成功的重要因素。

玛莎百货

马莎百货香港铜锣湾时代广场分店,图片来源:维基百科

坚持英国血统没有错,很多时候它还是一个有力的营销武器。但跨国公司喊了那么多年的“本土化”需求并不是没有道理。不过对于马莎来说,都很难先去质疑它到底是不是了解中国消费者的需求的这个层面。

为了保持和全球市场的统一,店内品类分区,全部使用英文标识,而且没有对应中文。去年在北京世贸天阶开出的所谓调整后的二代店,服装陈列上的一些介绍也以仍以英文为主,下面配以翻译腔十足的中文翻译。比如,把“The Art of Giving”翻译成“礼品的艺术”。

一开始销售的时候,马莎在尺码上也没有变通为中国消费者熟悉的S、M、L这种分类,而是坚持用6、8、10、12这种欧码标签,还有不少消费者抱怨欧版服装尺码太大。

明明更有吸引力的是食物,偏要选择服装作为突破口?

因为把服饰作为了试图打开市场的突破口,大概才有了和快时尚紧挨在一起的选址。而在《好奇心日报》为数不多的有关马莎百货的几篇报道中,读者评论中的大多数好评其实都给了食品。

对于马莎撤出中国市场的消息,社交网络上的年轻人反应也出奇地一致:那些好吃的红茶、薯片、早餐麦片和葡萄酒,以后就再也找不到了。

玛莎进口葡萄酒

马莎的进口葡萄酒,图片来源:马莎官网

玛莎进口巧克力

马莎的进口巧克力,图片来源:马莎官网

曾在英国留学的王杨卡佳将马莎的葡萄酒产品线称为“酒届的优衣库”:这里百来块钱就能买到品质不错的红酒,佐餐或是做成热红酒(mulled wine)和西班牙果酒(Sangria)都非常不错。而在上海和北京的三家旗舰店里,你还能找到各类新鲜烘焙的面包,以及能够歇脚聊天、景色不错的咖啡吧。

但食品始终没有被作为重点业务在中国推行。即便是在英国的总营业额中,2016财年马莎英国食品收入是54亿英镑,服饰家居是39亿英镑。其中食品销售同比涨3.6%,而服饰销售则是同比下跌2.2%。

在英国的百货品牌中,马莎在吃这件事上的研发也很超前:1970-80年代,就率先开始在店内提供类似鸡胸肉奶油卷和三明治的即食食品,之后又逐渐扩展至各类自有品牌的包装食品。

玛莎进口食品

如果一开始进入中国市场时,马莎就采取跟英国本土市场类似的店内布局,情况可能就没有那么糟:在马莎英国的旗舰店内,食品和服装所占面积大致相等;另有一批专门的小型门店,完全出售食品。2015年,集团更是决定,在英国本土三年内开出250家专营食品的子品牌商店Simply Food,以进一步弥补服饰部分的亏损。

未来,这种变化只能在香港的马莎门店里看到了——今年圣诞节期间,马莎准备在当地提供最大规模的节日食品系列促销,并为此开出3家专门的快闪店。

努力吸引中产阶级,但并没有“性价比”优势

在进入中国内地的头几个月里,马莎百货的表现被公司董事局执行主席Stuart Rose评价为“一团糟”,以至于他不得不自己出面,到上海解决一些“基本店面管理”的问题。

他当时并不觉得,公司针对30岁以上中国人的定位有什么问题。“谁来关注普通中产阶级人群?不是所有12亿中国人都有能力去买路易威登的。”他在接受英国《金融时报》时是这么说的。

取悦中产阶级其实是个明智的决定,尤其是在中国中产积极群体日益庞大的时候。但这是个极其讲求性价比的人群,马莎显然在这方面没有任何说服力。

2014年,马莎在英国本土也被指出定价过高的问题,服饰品类中,同类商品与竞争对手的平均差价达到了22%;而将这一定价策略搬到中国市场后,即便他们中的有些人可能会注意到,马莎在服装用料的品质上比一般的服装店讲究一些,也会提供更多的裤长和袖长。但500-3000元的吊牌价如果不加上一定力度的折扣,对消费者的吸引力就会骤减。

玛莎服饰

在服饰方面,优衣库在中国同样被诟病最多的是不时尚。但你看它因为性价比得到了什么。

货品缺乏吸引力,更致命的是还经常缺码断货

“老气”,这是很多中国消费者对马莎的评价。基于连尺码和标签都要保持全球统一标准,你可以猜测货品很可能执行的也是这一标准,中国市场并没有被根据市场需求来区别对待。但随便和某个快时尚品牌去聊一聊,他们都会强调中国消费者对设计和时尚元素的偏好。

更致命的是缺码断货。尤其是相对更受欢迎的食品区,货架上经常出现空位。这不像是一个对供应链有很强掌控能力的企业应该出现的问题。

玛莎食品区

在英国的马莎食品区,一般能见到的都是这样被摆放整齐的货架。图片来自gorriti

和很多百货公司采取专柜包销的方式不同,马莎出售的大量商品是自有品牌,面料采购、研发、设计、生产、销售过程中,很多环节都是自己来。1926年,马莎就开始实行“从制造商直接进货”的政策,这样做不但能够减少中间环节、降低成本,而且可以最大程度地实现对商品质量的控制。在英国总部,他们也设有专门的采购中心,可以根据不同品类的需求向全球“发包”生产,再从生产地协调成品的运输。

2011年,他们曾经承诺针对这些问题,对供应链进行一些调整:建立本地采购团队,以挑选更适合中国消费者的服装;新建的上海仓库将直接对接制造厂商、并将更好利用其位于深圳的全球配送中心;对于其强调时尚感的产品线Limited Collection从设计到销售的全流程也会更快。

但直到现在,这些涉及供应链的问题,也没有被完全理顺:从海外运来的服装会因为通关时间过长而导致缺货;电商渠道也会出现送错货的情况。受影响最大的还是保质期短的食品:只要通关时间一长,送到店内就临近过保,只能低价处理。

举棋不定,要么错过了重要时机,要么太超前

受到金融危机影响,玛莎集团2008-2009财年,利润降幅超过1/3;英国市场上的销售额下滑了1.1%,完全依赖于国际市场23.9% 的增长,才做到0.8% 的总体增幅。马莎当时的计划是未来5年内,国际业务收入的比例提升至15%-20%,中国内地的业绩也被寄予厚望。

在2013年9月,马莎在天猫开设了一个进口食品及葡萄酒业务的旗舰店;当年年底,连京东旗舰店也有了——这些动作,要比他们在欧美市场的竞争对手快上一两年。

玛莎百货官网

但从实际所获得的关注上来说,他们的动作又有点超前了:2014年中,跨境电商的概念才在中国火热起来,包括天猫国际、京东全球购等大型品牌纷纷邀请国际品牌进驻。由于品类丰富,包括梅西百货、Costco、麦德龙、Sainsburys在内的外资百货、超市类品牌一度是引进的重点,几乎都在这两年的“双11”和“618”期间,获得过专门的推广机会。

不妨来设想下,假设当初马莎把食品作为了突破口,先在实体店培养了消费者,之后搭上电商的热潮,它在中国市场的命运会不会不一样?

在一线城市还没站稳,又跳入了更复杂的二线城市

在上海试水,然后进入北京、广州等一线城市,再通过合资公司或经销商模式,扩展到其他省份的省会城市,直至进入更多的二三线城市……这是几乎所有外资品牌进入中国市场时,都会遵循的一个扩张思路。

马莎在长三角市场的扩张,则一直被视为是另辟蹊径:在上海开出2家门店后,先是进入了临近的宁波、常州,之后又进入了江阴、温州、苏州。

他们所尝试复制的,是在伦敦城里行之有效的“旗舰店 + 卫星城”模式;二线城市的消费能力和风险也不是没有考虑在内,所以大多是以主力店的形式进驻万达广场。

但从品类的分布上看,你不会觉得开在这些新城市里的马莎,会与上海的其他小型门店有什么不同:规模较小、品类有限、价格还是那么高;服装款式不够时尚、食品区仅有少量货架位置。

品牌认知度低,但又很少做营销

在上海、北京这样国际化程度较高的一线城市,介绍马莎的难度相对小一些。这里有不少外国人,也有不少去过英国留学、旅游的人,他们很难忘记马莎在英国的密集程度——大小门店超过930家,半小时车程内肯定能看到一家。

在冬季假期前的零售品牌营销旺季,马莎也从不会缺席。我们之前就曾经报道过马莎在英国的好几支食品广告,虽然不一定能赶得上行业翘楚John Lewis的水平,却也有些不错的脑洞创意。此外,他们还会在YouTube上主动提供一些过节期间的使用小技能,像是“如何装扮你的圣诞树”、“烹饪可食用圣诞指南”之类的。

但在中国内地,你很少能看到马莎主动出击打的广告,取而代之的是常规的店内促销,以及最传统的邮件营销,和微博转发抽奖。只有在天猫旗舰店开业、以及北京世贸天阶旗舰店开业时,他们才“大手笔”地打了户外和地铁广告。

北京是最后一搏,但已经太晚了

2015年在世贸天阶开出一家升级后的精品门店,曾被看作是马莎终于开始有点理解中国消费者需求的表现:

玛莎百货

他们重新回到了国际化程度和消费能力都较高的一线市场,在这家1500平方米的旗舰店里改进了服装尺码的问题、调整了功能区划、有了更好的灯光设计、镜面设置、商品陈列效果,还扩大了食品区,将销售的进口食品扩大到了1500多种。

在这家“二代店”开业时,马莎百货国际部总裁Costas Antimissaris曾表示,这一模式将成为马莎翻新中国现有门店的基础。他们希望通过改变商品和陈列的方式,进一步拉近与消费者的距离。

但过去几年反复的调整,以及关店、开店,已经给年轻消费者留下了混乱的品牌印象。年轻人等不及了,何况,那里的大多数东西都很容易找到替代品。

所以,马莎百货在中国,到底是什么?

在英国见识过马莎的人,回到中国内地一看都会吓一跳。在伦敦,马莎是一个事无巨细的存在,从平价服装到赶火车前的三明治都可以解决。它的广告格调清雅,也很时髦,各种节假日的橱窗和特别系列一个不少。

但中国呢?除了熟悉英式文化的香港,可能连马莎自己都没有答案。

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