百姓网创始人王建硕:一个人一辈子能做好一件事情就很不错了

思达派创小二 2016-11-16 14:10 创业服务 来源:思达派 查看原文

1、对市场需求的判断

我是一个非常普通的创业者。

创业路上摸爬滚打过来,一路上甚至很少有时间停下来总结一些事情发生的原因,但现在,我想和你分享一下,我在过去11年创业过程中的一些最基础的感悟。

我毕业后在微软工作了一段时间,然后开始创业,在2005年的时候创办了百姓网。百姓网开始做分类的时候,所有人都不看好,都觉得我在做行为艺术。

那个时候做二手的平台其实是不存在的。我和别人说,为什么没有一个平台在网上卖二手的东西,为什么没有平台卖二手车,为什么没有平台卖二手房?我采访了很多人,大家都告诉我说,“建硕别傻了,别被西方的那些东西迷糊了眼睛。我们和西方人不一样,中国人就是不会买二手房的,也不会买二手车的,更不会买其他二手的东西。”我坚信这个说法是不对的,但我很难说服别人。

想象一下,2005年的时候,整个中国新车的销售量也就3百万、4百万的样子,那个时候我还没有自己的第一辆车,我绝大多数的朋友都没有自己的第一辆车。但按推理来说,中国未来的二手车市场一定会蓬勃发展,新车如果达到每年1000万辆的数量,旧车总是要处理掉的,你不可能把旧车直接扔到垃圾桶旁边。这个推理就是我坚持做这件事情的信心所在,这也就是我说的,大多数人看不懂的方向,才有可能是好方向。

我认为公司创始人最重要的特质,就是要看到地平线以外的东西——即大多数人看不到东西。我在面试的时候,特别喜欢问的一个问题是,在最近12个月里,有哪些事情是你坚信是正确的,但是所有人都不相信这个事情,有没有?

一开始的时候,我们对百姓网的定位有点小清新,就是喜欢把页面做的漂亮一点、文艺一点。直到2009年与百度合作才有所转变,可以说百度为我们打开了一扇窗。

百度的流量接入进来以后,我们突然发现,原来中国的互联网是这个样子的。老百姓不在乎你的页面漂不漂亮,他们每天都有那么多的问题需要解决。这一变化奠定了百姓网的「屌丝机制」,那就是为老百姓提供最基本的信息服务。风花雪月的事情虽然有趣,但并不如满足老百姓的基本需求意义大。

2、复盘广告战

2011年春节,赶集网广告开始在全国各地的电视、地铁、公交等媒介渠道上密集投放。高举高打、速战速决,是徐新(赶集网投资人)的一贯作风。58同城很快也聘请了杨幂为代言人,一直到合并之前,双方每年都要耗费几亿元的广告投入。

我当时确实有点犹豫,百姓网要不要参战?当时我们在上海、广州做了一些尝试,但很快发现这并不是一种可持续的模式。所以2011年年底,我们确定了不跟进广告大战的战略方向。因为我认为,一旦发动广告战,就必须发动人海战、销售战,否则收入会跟不上,而一旦进入销售战,对商户的依赖性就会越来越大,公司将变得越来越重。

从两家合并前的数据来看,58同城的员工接近1.5万人,赶集网员工近5000人,而我们只有158人。虽然我们没有像别的创业公司一样疯狂地招人、砸广告去做规模,但是这不代表投资人没有赚钱。

在我看来商业的创新,不一定在于提供的东西不同,而在于你用什么样的方式和成本去提供。我们以百分之一的人,百分之几的成本做出一个相似的产品,直接拿很多钱去换市场和份额,是很容易的,但烧钱模式一旦开启,公司的发展就很难由你决定了。仔细想想,两家公司每年都烧十几亿人民币,合并几乎是唯一的解决方案,对于投资人来说,他们既要规模也要利润。

不参与竞争,还有一个原因是我对竞争对手的看法,一直都不是角斗士那样,目标是一定要弄死对方。而是像奥运会,准确说最像游泳,大家各游各的,最终结果取决于各自的水平。我一直想把自己当做行业的「移民」,移民在制定规则时有大家一起商量的机会,可惜这个行业的移民思维还不够多。

历史上很多时候会有公众认知和事实的差别。传统互联网确实是一马平川,但在互联网和线下融合的情况下,每个领域的情况都很复杂,不可能一家搞得定。如果还有公司按这个逻辑去撒钱,一定会出问题。  

当然我们的不参战策略也失去了一些市场份额,但我还是选择了坚持。因为我们只想做分类信息,而分类信息不同于电商、团购,是一个天然缓慢的行业,而且我觉得分类网站是未来中国互联网的基础设施,这可能会是一个像百度一样大的商业。

现在市场上不缺钱,不缺主意,最缺的就是耐心,一个人一辈子做一件事已经很牛了。很多人都觉得我这个项目已经干了三个月了,怎么还没上市?是不是要换一个?

过去10年间,我经历了很多行业变化,2008年SNS繁盛的时候,不做SNS都被认为是傻子;2010年前后家家都在做团购的时候,我也是顶着很大的压力,那时也被说是脑子坏了,但我们就是不做。即使当时做了,今天估计也是死了,不会像美团一样。

3、我记忆尤深的一个场景

在我创业的过程中记忆尤深的一个场景就发生在2008年,当时全球金融危机出现,整个融资环境迅速变得恶化,从2005年开始的Web 2.0的热潮迅速退却。

当时我们开季度大会,全体员工看完很不错的数据以后,我把会议室里所有的灯都关了,会议室一团黑暗,我们所有人在黑暗中沉默了两分钟。开灯之后我和大家分享说,环境已经变了,我们需要适应这个环境。虽然那时我们刚刚拿到A轮融资,不会马上面临资金短期的问题,但随后我们仍然实行了全面精减成本的策略,财务指标迅速改善。这对于我和公司的性格塑造来说是一个非常重要的时间段。

在此我也建议当市场环境发生变化的时候,对于一些创业公司,尤其是还没有盈利,还处在融资阶段中的创业公司来说,这个时候要么想办法马上赚钱,要么想办法快速拿到融资。另外当创始人面临裁员选择的时候,一定要以最快的速度最狠的方式完成裁员。

红杉曾经做了一版PPT,其中提到了Death Sprial (死亡螺旋),意思就是当面临市场环境在变坏的情况下,有些创业公司一开始往往选择稍微减少一些花销,稍微裁一些人,最后反而惹得大家人心惶惶,这样情况只能越来越糟糕,于是公司不得已再重复一遍,如此下去,就好像进入到了一个缓慢的螺旋之中,而螺旋的尽头就是死亡。

正确的方法是要像跳水一样,采取最果断的措施,把所有的成本砍到极致,把人数一下控制到公司可以存活的数量,在此之后,公司有可能进入到一个缓慢发展的过程当中,但这个过程是通向持续的恢复和增长,对于创业公司来说这可能就是唯一正确的选择。

当然有些创业者会存在一些侥幸心理,真正能够果断自救的,少之又少,所以千万不要去嘲笑那些刚刚大幅度裁员的公司,若是创业者自己的决定,那我是相当佩服的。因为在他们身上我可以看到大公司的潜力——理性,决断,速度,而他们的一些竞争对手,不见的做的同样快。其实没有人可以直接击败竞争对手,只有市场才能做到,尤其是在市场发生变化的时候。

4、用人之道

其实创业公司能够成长起来,除了对行业、对外部市场、对资本的判断之外,更重要的是你要有一支好团队。

公司在规模变大的过程中最好的状态是铁打的营盘流水的兵。明确备份机制可以让你达到这个效果,备份可以让一个组织不断适应变化,让公司有能力在任何时间把最合适的人抽调到最合适的地方,同时还不至于让被抽调的团队散掉。

百姓网是从团队建立的时候,就开始考虑备份机制的,也就是现在的三人制备份架构。三人制的实质不是新的概念,美国总统的备份制可能是最完整的。按照宪法和后来的一系列法律规定,总统缺位时(死亡,辞职,被弹劾)副总统立刻宣誓就职,副总统也缺位了众议院议长上,然后是参议院临时议长,然后国务卿,这一路排下去排了17位。

公司里面显然不需要学习这个长长的列表,但是「明确」这个特征是值得学习的。我把这个三人制的方法引入到了公司里面,对于职责是这样定义的:

一个小分队需要有如下人员:

1)、队长一名,对最终目标负全责;

2)、副队长一名,在队长消失的时候自动成为队长,并且立刻承担队长的全部职责;

3)、第二副队长一名,在副队长消失时自动成为副队长

「消失」的定义是:转移到其他团队,生病,请假,承担新的角色等。当队员人数不足三人的时候队长需要立刻补充人员确保三人队形。创始人需要对队员名单和职责保持清醒的认识。

我脑子里面的三人制副队长是没有任何职责的,只是在旁边观察学习并且做备份。这样在公司这种效率优先的环境下更加容易推行。当然,制度不等于氛围,我们公司弥漫着一种无组织、无纪律主义。谁都可以做主,谁都比我有主意。

虽然也有人说我把一把好牌打的稀烂,但一家158人的公司,创造了40多亿的市值,公司有着持续发展的空间,账上有几亿现金,所有的员工都欣欣向荣。不管别人怎么定义成功和失败,我觉得这是成功的。


思达派(Startup-Partner.com)转自投资人说,略有编辑。

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