该不该再给贾跃亭一个机会?

2016-11-18 10:00 互联网金融 来源:思达派 查看原文

贾跃亭

过度扩张必殇,生态扩张也不例外。乐视王国能否维系,市场信心至关重要。而要避免当年德隆墙倒众人推的结局,贾跃亭就需要做出比在公开信和专访中更深入的反思,并且付诸实践

马克|文

乐视危机正持续发酵,最新动态是乐视汽车6亿美元融资风波和乐视汽车工厂所在地美国内华达州财长“希望乐视不要再提建厂”,他还称乐视造车“已经支离破碎”。

至少在上周,贾跃亭还不认为乐视身处危机,他认为2014年是乐视历史上最艰难的一年,是一场“大磨难”,而现在是乐视主动“刹车检修”。乐视二号人物刘弘也认为,与2014年被动调整不同,这次是乐视主动踩刹车。

这是对的,从政治经济的角度,但从商业的角度,恰恰相反。

2014年,乐视的摊子尚未铺开,引爆本次危机的手机尚未上市,危及全局的汽车尚未开始烧钱,乐视资金链没有大问题,乐视围绕内容建设生态的“平台+内容+终端+应用”的商业模式也没有大问题。彼时的大问题,是乐视网的视频牌照和贾跃亭被传卷入高层反腐事件。

如今的问题是资金链问题、商业模式问题。

不可思议的决策

至少在国内,乐视是生态概念的首倡者,而贾跃亭也在不断拓宽乐视生态圈的边界。从外购版权的内容播出平台乐视网,到影业、体育等自制+外购并举的内容产出基地,到电视机、手机等内容应用终端,到作为技术支持方的乐视云,乐视生态圈确实已在产生协同效应,并有可能产生多重叠加的聚变式协同效应,用贾跃亭的话就是“生态化反”。

但乐视生态圈的最大问题是,迄今这仍是一个人工生态圈而非自然生态圈。上述乐视业务,除乐视网的广告业务和会员服务业务等少数业务外,其它业务的净现金流均为负数,运营经费靠外部融资支持,融资又靠乐视网股价和对乐视生态故事的信心支持。而乐视的硬件免费或者补贴销售模式,又注定了其硬件业务的现金流不可能为正。与此同时,影业也是一个高投入和高波动的行业,体育则正处大把烧钱的版权采买期。

引爆本轮乐视危机的手机业务,逾期应付款估计在20-80亿元(根据不同账期),但如此大的投入,乐视手机并未复制乐视电视的成功。销量上去了,但与乐视其它业务未能如期实现协同,因此卖得越多亏得越多。乐视电视与乐视网有很好的协同,每卖出一台电视机,便能给乐视网带来一位付费会员,加上广告等其它收入,硬件免费(甚至略亏)、内容和服务赚钱的模式能够运转,但换成手机,故事就难讲得多。

尽管如此,我相信只要大逻辑成立,又有局部示范效应,哪怕别的局部有漏洞,乐视的整体生态故事仍然会有坚定支持者,因为市场上的钱太多而值得投资的好资产太少。也就是说,靠外部融资,贾跃亭很有可能撑到人工生态变成自然生态的那一天——各业务线现金流由负转正,协同效应叠加聚变,乐视创造奇迹,生态故事变成生态现实。

不可思议的事情是,就在乐视刚刚度过2014年的大劫、资金链紧绷、生态故事已现漏洞之际,贾跃亭却不顾乐视所有高管的反对,大举进军汽车业。根据贾跃亭接受腾讯科技的专访和乐视内部流出的数字,贾跃亭个人投资加上10.8亿美元外部融资,乐视已在汽车业务上投入150-160亿人民币,2016年至2022年还将投入79亿美元。

考虑汇率变动,79亿美元约合530-550亿人民币,而整个乐视体系只有乐视网有稳定利润,2015年实现5.73亿人民币净利润,这意味着这笔巨款几乎全靠外部融资支持。此外,看不到汽车与乐视其它业务有明显的协同效应,乐视在电动汽车和智能汽车上完全没有经验,相关知识和技术积累也非常有限。

创造历史

12年间横跨七个行业,天量投资全靠输血支撑,我们花了相当时间检索商业史,没有发现类似的成功案例。

在欧美,多元化辛迪加的高峰出现在十九世纪末到二十世纪初。二战后,专业化渐成趋势,目前多元化企业集团已很少见,西门子和GE是其中的两个代表。他们都是第二次工业革命也就是电气时代的产物,在100多年的时间里,围绕电力应用,逐步扩展到自动化、家电、能源、医疗、航空、金融、媒体等多个行业,但在其进入的每个行业都做成了行业领导者,产生稳定的现金流和利润。一旦某个行业领导地位不再,或判断其不代表企业的核心竞争力,就将其剥离。比如西门子剥离手机和家电,GE剥离媒体、家电和消费金融。目前,呼吁GE将其余业务线各自独立的声音仍然强大。

在东亚,日本、韩国、东南亚,多元化企业集团仍然不少,但日本多为贸易主导的综合商社,进入实业基本都是参股,如三井、三菱、丸红等。韩国和东南亚实业型多元化集团要多一些,其中大部分为家族财阀,如三星、现代、正大、金光等,他们也都经历了半个多世纪方才发展而成。

截至20世纪末,短时间内迅速膨胀的企业案例同样是欧美很少,多出现于东亚。迅速扩张意味着融资借贷和高负债,欧美社会的金融体系和信用结构很难容忍这种高风险的经营风格。但东亚的文化传统、发展阶段、金融体系、政商关系,却使得高风险经营的企业有更大生存空间。

但检索范围内,过度扩张的企业均走向破产。最著名的案例,就是仅次于三星和现代的韩国第三大财阀大宇集团。1993年金宇中提出“世界化经营”战略时,大宇在海外的企业只有150多家,到1998年底增至600多家,每3天增加一个企业。大宇的扩张手法是负债收购,到1999年底宣告破产时,其负债高达650亿美元。

乐视危机爆发后,有媒体将贾跃亭与唐万新相提并论。从扩张之快之广的角度、从实力与野心不匹配的角度,1997-2004年的德隆故事的确是国内最接近乐视的案例。唐万新的宏大叙事是产融结合,金融先导、产业整合,打造跨国经营的民营金融混业集团。7年间,德隆控制了银行、证券、信托、保险、金融租赁等十余家金融机构、包括5家上市公司在内的上百家实业公司、横跨食品饮料、汽配、电工、水泥等多个行业。

2004年4月,德隆系上市公司股价暴跌,债权人挤兑,德隆帝国崩塌。次年的庭审记录显示,德隆系7年间融资630亿元,其中170亿是实业侧的银行贷款,460亿是金融侧的委托理财,超过100亿融资不知所终。2006年4月,唐万新以非法吸收公众存款罪和操纵证券市场价格罪获刑8年。

但从商业模式角度,德隆和乐视非常不同。德隆的产融结合头重脚轻,金融侧重、实业侧轻,金融侧融来的巨额资金相当部分并未投入实业,而是进入二级市场坐庄炒股,因此反而要从实业侧抽血。另一方面,除了资本运作,唐万新团队并未显示出将滔滔不绝的产融结合理论付诸实施的能力。无论金融侧还是实业侧,被德隆收购后,企业价值的提升都有限,甚至被掏空。

乐视以内容为核心的生态故事比德隆的产融结合故事要实在得多,也容易听懂得多,贾跃亭过去6年融资超过700亿,全部投在了其七大业务线上,除了投在汽车上的150亿,其余投资也均看得见回报。

德隆的故事发生在世纪之交,但仍然属于传统经济范畴。唐万新狂写兴衰史的那几年,勃兴的互联网已经催生了新经济,2010年后席卷世界的移动互联网和社交媒体又催生了粉丝经济,与此同时资本由稀缺走向过剩,制造环节更是高度外包化。这使新世纪的企业发展与工业经济时代大不相同,在新兴行业尤其如此。创业家们借助资本市场,可以在短时间内聚集巨额资本,把自己的技术和商业模式创新转化为商业成果,从而大大缩短发展历程。美国的亚马逊、谷歌、脸书,国内的BAT,均是如此。乐视也是新经济的产物。

但上述新经济的代表与乐视同样没有可比性。第一他们的主业能够持续产生高额利润;第二他们的多元化循序渐进;第三他们的多元化风险可控,没有资金链断裂之忧;第四他们虽有强大的“粉丝效应”和充沛资金,但进入新领域仍然谨慎,比如苹果做电视、谷歌做无人驾驶车迄今都是雷声大雨点小,BAT也始终未涉足硬件。

从这个意义上,乐视的确是在创造历史。

冒险家不等于企业家

 

“今天,当我第一眼看到她时,当看着她向我驶来时,当她无人驾驶自动归位时,当全世界的目光都聚焦在LeSEE身上时,我已经完全难以自抑,泪湿眼眶,百感交集。”

2016年4月20日,北京五棵松体育馆乐视新品发布会,当乐视概念车LeSEE驶上前台时,贾跃亭声音颤抖,不能自己。

我的一个身在现场的朋友当时也鼻头一酸,但几个小时后他在朋友圈评论说,“谜一般的贾跃亭,他要么是个绝世天才,要么是个绝世骗子。”

11月初,乐视资金链首先在手机环节崩断,6日,贾跃亭接受腾讯科技专访,透露乐视汽车已经投入一百五六十亿,还需投入四五百亿。他说:“如果把汽车生态里投入的100多亿拿一半放到LeEco Global都不会出现今天的这种状况。”

随后几天,乐视汽车负面新闻频出,资金断裂、工厂停工、高管离职、合作方谴责……潮水退去,所有的巉岩都露出水面。虽然马上有贾跃亭长江商学院同学投资6亿美元的好消息,但随之而来的公告与澄清又让这一好消息打了折扣。

此前,对乐视汽车的怀疑曾相当程度被重量级人物加盟乐视汽车、以及重量级机构投资乐视汽车的消息所稀释。

贾跃亭为什么要做汽车?这个引发今日危机的决策是怎么做出的?下面是他11月6日接受专访时的自述。

当时决策就在这里(乐视大厦贾跃亭办公室),我坐在这儿,我们有十来个核心高管,大部分都反对。那天雾霾就像昨天、前天一样。我说大家看窗外,如果我们乐视去做了,如果5-10年后满北京城都跑的是电动汽车,雾霾至少能降一半或者40%。即使乐视做车可能把我们拖死了,甚至把上市公司拖死了,我们叫万劫不复,但是其实只要乐视做了这件事,我认为在中国就能极大地推动这个产业的发展。因为最起码我们算是举了一面很重要的旗帜,能够吸引很多的从业者加入到这个电动智能造车的大潮当中。

汽车和电视非常像,而且也进入了正好是面临着百年不遇的重大历史变革期,而我们中国人率先看到了这个机遇并且坚定地去做,这太难得了,即使真的被拖死也应该去干这个事,何况还有一丝的可能呢?

汽车产业的四大趋势——电动化、智能化、互联网化、共享化,后三大全是乐视的优势,其他互联网公司反而不具备。未来汽车最核心的能力是计算能力,乐视通过这几年积累了大量的资源。

无论外界如何质疑,我们使命不变。我们要打造全球化的互联电动智能共享交通生态系统,让中国的汽车产业第一次站在世界汽车工业的最前沿,甚至努力让乐视成为百年一遇的传统汽车大变革时代里的引领者。

乐视这种战略非常与众不同,甚至说非常异类,也就是我总说的那句话——99%的人都不看好的事才是伟大的事。乐视的理念就是要么成就伟大,要么走向死亡,我们不愿意做一个平庸的公司。

汽车业四大趋势,有三大优势都掌握在乐视手里;这个产业的机会太大了,只要有一丝成功希望就要去做,哪怕把企业拖死了也要去做,要么成功、要么成仁。这种不切实际的自我感觉和赌博式的决策逻辑让我震惊不已。是的,冒险精神是企业家精神的重要组成部分,没有冒险精神的人成不了企业家,但企业家不等于冒险家,做企业也不是做诗,企业决策毕竟是一个理性判断。企业虽然是你创办的,但做到这么大,事关上百创业伙伴的前途、上万员工的饭碗、数百亿投资的回报,怎可把决策建立在幻想之上!

根据2014年11月3日的《财经》封面报道,贾跃亭1973年生人,出身闾巷、胸怀大志、相信王侯将相宁有种乎。23岁时从山西省运城市垣曲县起步经商,除了涉猎印刷、钢材、教育,还开砖厂,做运输,经营过一家电脑培训机构,做了几个月种子生意,甚至还开了一家快餐店,取名麦肯基。2003年,他来到北京发展,第一个大手笔就是在总共150万的创业资金中拿出上百万买了一辆宝马7。一位彼时的贾跃亭员工回忆说,他和贾走在国贸大街上,贾突然说,将来我们一定要成为这里的佼佼者。

2013年7月,我和两位同事曾在贾跃亭狭小而略显凌乱的办公室(不知道现在有没有换成大的)对他做了三小时专访。那时的贾跃亭媒体曝光率不高,也还没形成在宏大发布会上就着PPT激情演讲的“贾布斯”风格。他衣着简朴、热情而诚恳、耐心解释他的生态模式、耐心回答我们的尖锐提问,连令家持股多少这样的问题也不回避。采访结束,虽然我们的疑虑并未完全打消,但却被他的企业家精神所感染,并衷心希望他的生态模式能够成功。

2014年,贾跃亭经历了一场“大磨难”,度过了乐视历史上最艰难的一年。令人意外的是,劫波度尽之后,乐视的经营风格不仅没有变谨慎,反而更加偏好高风险。2015-2016年,乐视大举扩张,电视机、影业、体育大提速、进军手机、汽车、国际化战略激进展开,这种不顾自身实力的“蒙眼狂奔、烧钱追求规模扩张”,终于导致乐视再度爆发危机。

给贾跃亭的建议

汽车业务是否真会把乐视拖入万劫不复?从贾跃亭11月6日的公开信和专访来看,很有可能。

贾跃亭在公开信和专访中做了很好的反思。他认为这几年乐视节奏过快、扩张过猛,而自身的资金和资源其实非常有限,组织能力和管理能力也跟不上扩张步伐。接下来乐视要停止扩张、聚焦现有生态、变烧钱模式为正向现金流模式,同时调整组织架构、改进管理、精简成本、优化人员、加强各业务间的协同。

但贾跃亭并不认为乐视的战略有问题,不认为进入汽车业有问题。他承认汽车拖累了其它业务,但认为原因是“我一直认为资金不是问题,只要你把战略足够前瞻、足够领先,产品足够颠覆,有足够的用户价值,只要你的组织能力足够强,只要能把事做出来,资金自然会追随而来。”而乐视汽车之所以未能如他所愿,故事虽然讲得很好,但资金并未追随而来,是因为乐视的融资能力不够强,因此“我们一定要不惜一切代价找到资本高手,把融资组织能力打造起来。”

这就是说,贾跃亭仍然要不惜代价实现他的汽车梦,这个梦想需要乐视追加500亿投资。不知道什么样的资本高手能够完成这个融资任务,尤其是在看空气氛渐浓的当下。

作为一名第三方观察者,我想给贾跃亭三点建议。

第一,退出汽车业。这是一个极其痛苦的决定,会降低贾跃亭个人和乐视的商誉,会让已经投入的150-160亿打水漂,会带来复杂的股东清算问题,但断臂求生总要强过万劫不复。贾跃亭可以将乐视汽车资产出售给愿意接手的下家,无人接手就直接清算,彻底堵住出血口。

已经投入的资金中,除贾跃亭个人出资外,还有10.8亿美元的外部融资。据报道,这是一笔可转债,双方约定若乐视汽车在18个月内未完成A轮融资,将由乐视汽车按照年利率12%回购,并由实际控制人承担无限连带责任担保;若18个月内顺利完成A轮融资,债权将转股份,投资者可在后续融资轮次或IPO时退出。

如果贾跃亭此时退出汽车业务,距首轮融资不过两个月,利息负担并不重,但乐视显然无力兑付本息,不过贾跃亭可以乐视其它资产置换债权人持有的乐视汽车股权,比如乐视网、影业、体育,这些业务均有明朗前景,相信投资人会愿意置换。

第二,首先在上市公司,然后在整个乐视体系建立公司治理机制。乐视汽车的决策过程反映出贾跃亭在乐视的乾纲独断,这种乾纲独断造就了乐视过往的成功,却也导致了今天的危局。随着乐视体系日益庞大,继续这种决策方式意味着自杀。所谓公司治理,就是分权制衡和一定意义上的集体决策。这会降低决策效率,但可避免决策灾难。

第三,引进运营管理方面的优秀职业经理人。贾跃亭有野心、有远见、有魄力,这正是乐视快速成长的重要原因。但当企业发展壮大到一定程度后,公司管理就要走向规范,这也正是当年谷歌引进施密特做CEO,脸书引进桑德伯格做COO的原因。乐视过去几年引进了大量职业经理人,但都是业务线的前敌指挥官,做汽车就引进汽车人才、做手机就引进手机人才,做体育就引进体育人才。如今,乐视的当务之急是寻找一名能理顺乐视整体运营的COO、甚至CEO,而贾跃亭则可逐步聚焦于其所擅长的战略事务,犹如阿里的马云。

2014年初,贾跃亭就意识到乐视的组织问题和管理问题,宣布2014年要落实生态型组织变革。近三年过去,贾跃亭在公开信中再次宣布组织能力是乐视短板,乐视要启动组织变革,“人力资源部会正式公布具体的生态型组织架构进化方案。”这一事实说明,不惜一切代价找到运营高手,而非资本高手,这才是乐视第二阶段的正确开端。

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