两次创业,两次归隐,看携程太上皇梁建章的传奇人生!

2016-11-21 16:42 旅游 来源:思达派 查看原文

  一统江湖,却不追求千秋万代!

  11月16日,携程旅行网宣布任命孙洁为CEO,携程董事会主席,前CEO梁建章将担任执行董事会主席。

  据报道,此次管理层人事变动并不代表梁建章有意离开或“放手”。

  梁建章,神童,互联网界最有名的人口学者,携程开拓者兼太上皇,早年打下江山,归隐做学问,眼看帮众们要被另一神童打趴下了,放下书本力挽狂澜,事成拂袖而去!

  开挂的人生不需要解释

  13岁那年,梁建章开发出一款可以辅助写诗的程序,获得第一届全国计算机程序设计大赛金奖,人称“电脑小诗人”。

  比赛上他还认识了另一位金奖获得者,也是日后的合作伙伴沈南鹏

  15岁,初中未毕业,直接考入复旦少年班,一年后,复旦未毕业,又考入美国乔治亚理工学院,先拿下硕士,后直读博士。

  1989年,梁建章放弃学业,加盟甲骨文公司,理由是“最先进的东西不在学校而在企业”,1997年担任Oracle的中国区技术总监。

  当时,互联网大潮席卷全球,新浪搜狐相继诞生,梁建章有了创业的想法。

  初出茅庐便威震四方

  1999年,回国后的梁建章与季琦一同出游,并萌生了创办旅游网站的想法!

  项目有了,接下来就是团队,梁建章首先想到是耶鲁毕业,在投行界混得风生水起的沈南鹏,此外,他还找到上海旅行社的范敏加盟。

  1999梁建章与季琦、沈南鹏、范敏四个人一起创办了携程,创业伊始,携程便迅速找到了盈利模式,梁建章将传统商旅服务公司的基因注入携程网,打造一种“鼠标+水泥”(互联网+)的全新模式:

  建立线上实时的控房系统,梁建章承诺,给酒店带来3—5倍的增量以换取控方权,借此来打消当时人们对电子商务的质疑。

  线下疯狂推广

  梁建章派人到全国几百个城市去发携程卡,一时间,印有携程标志的蓝色卡片充斥各地机场、火车站和汽车站。

  强化呼叫中心体系,梁建章收购了主营酒店预订的现代运通和机票代理公司北京海岸,将对方的业务和呼叫中心一并纳入麾下。

  六年时间里,携程形成了以酒店、机票、自由行三大业务为主的业务架构,2003年,携程网登陆美国纳斯达克,成为中国在线旅行社(OTA)第一股。

  此后几年,携程的发展进入快车道,到2007年时,已雄霸56%的市场份额,排名第二的艺龙只有18%,市值上,携程更是超过同期的新浪搜狐盛大

  倚楼听风雨,淡看江湖路

  2006年,梁建章辞任携程CEO,留学斯坦福大学,他师从诺贝尔经济学奖得主贝克尔,研究人口经济学。

  梁建章研究发现:一方面,中国的人口结构正在发生剧变:另一方面,中国作为全球生育率排名垫底的国家却在执行最严格的计划生育。

  国际上公认的维持代际人口稳定的生育率是2.1,而中国只有1.4。梁建章认为,这不仅会导致中国的人口在未来出现锐减,还会严重削弱国家的创新和发展能力。

  在寂静的斯坦福校园,梁建章度过了几年幸福时光,2012年他还当上了北大教授。

  风云再起

  2007年,移动互联网异军突起,但在奠定江湖老大的地位之后,携程将精力放在资源整合和产业链控制,丧失了创新能力。

  过于依赖传统呼叫中心的沉重模式使携程在面对移动互联网时显得无所适从。

  那时携程大部分的中高层管理人士对于互联网的理解都非常陌生,思维传统,股权激励也催生了普遍的保守意识。

  携程的迟缓与对手的狼性形成鲜明对比,昔日的武林盟主陷入去哪儿、艺龙、同程的围攻:

  艺龙削弱呼叫中心,发展线上交易,大打价格战做大酒店预订增长率!

  去哪儿通过将中小机票代理商集结起来,建立搜索比价平台,让携程机票预订和酒店现付模式的价格劣势暴露无遗。

  从2011年第四季度开始,携程净利等多项指标连续5个季度持续下滑,而此前,携程保持连续11个季度的净利增长。

  幕后指挥血腥价格战

  2012年7月,尚未正式复出,梁建章便召开董事会,投入五亿美金打价格战,这笔钱都够买下整个艺龙网。

  拥有垄断优势的携程采取低价策略,保护核心的酒店业务,发力中低端市场,大力投入新兴旅游度假业务。

  惨烈的价格战后,多败俱伤,携程的利润下降39%,但艺龙更惨,猛跌98%,去哪儿也元气大伤,为日后被收购埋下了伏笔。

  2013年2月,梁建章携价格战的余威,正式重返携程CEO之位。上任伊始,他就放下学者的“斯文”,对内实施大刀阔斧的改革,对外则简单粗暴,买买买!

  二次创业,狼性回归

  回归后,梁建章明白,当初那个血性十足的创业团队,享受了太久的垄断红利,已从狼变成了兔子。

  拥有3万多员工,审批权都集中在领导层手中,金字塔式组织结构,决策效率低下,跟不上互联网时代的节奏;老化庞大的组织管理机制和创新血液的缺失,也使其在价格战上犹豫不决错过最佳时机。

  梁建章知道,要想再造携程,就必须把这些兔子重新变成狼。

  梁建章先将组织架构更改为更灵活的事业部,使权力、激励和风险分散下去,各事业部下也成立小团队,拥有更多的自主权、能动性、容错空间去快速推出创新产品。

  调换高管岗位,比如负责呼叫中心的孙茂华被调任至大住宿事业部,负责财务、管控成本支出的冯雁调任负责机票业务的发展。

  并且,梁建章亲自带队发展移动业务,无线客户端代表的移动互联网被梁建章视作携程突围的一个关键点,在携程内部,无线业务亦被因此称为“二次创业”。

  梁建章狠抓从 Online Travel Agency 向 Mobile Travel Agency 的战略转型,将原有的“鼠标+水泥”模式升级为“拇指+水泥”,大规模推广并抓取无线端用户,并大踏步改造携程技术团队,使之更“互联网”化。

  不仅要天下第一,还要一统江湖

  价格战后,对手们伤痕累累,梁建章举起并购的大棒,要重塑携程的垄断地位!

  不到两年的时间,携程参股或控股的企业就超过20家,2015年5月,携程出资约4亿美元,溢价100%收购了艺龙37.6%的股权,成为了艺龙的第一大股东。

  当然,梁建章最想收购的是去哪儿,但其神童创始人庄辰超不甘心寄人篱下,几次谈判失败后,梁建章转而与去哪儿的控股方百度合作。

  百度对去哪儿的长期亏损早有不满,2015年10月,携程通过换股,获得了去哪儿45%的投票权。

  并购之后,去哪儿创始人庄辰超出局,艺龙创始人崔广福离职,梁建章再战封神。回归之后的八个月,携程股价上涨 190%,净利同比增长了 76%;其市盈率一度高达 49 倍,超过了百度、Google 和苹果。

  结语

  驴妈妈创始人洪清华曾说:“我跟他(梁建章)接触过好几次,外表看起来很柔和,内心却有一股狠劲。”

  “企业家”和“学者”两个标签,在梁建章身上可以完美并存,外表沉静,但骨子里充满了强势,做事非常有胆量和魄力,温文尔雅却又雷厉风行!

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