险峰系2016 | 店商互联宋宁宝:创业14年,我如何带领团队闯过死亡关口

险峰长青 2017-02-16 10:41 电子商务 来源:思达派 查看原文

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编者按:店商互联是一家快消品 B2B 电商。采用选定批发商合作模式,旗下四个产品分别是店商订货宝、店付宝、无忧蚂蚁和店商大数据。截止 2016年10月,已将业务扩展到苏州、深圳、杭州、常州和重庆等17个城市。服务的便利店用户总数超过30万家,合作品牌厂商超过千家。去年12月,店商互联获7亿元B轮融资,未来将在供应链金融、新能源物流、产品供应等方面开拓更大的市场。


创始人宋宁宝在创业的历程中,几经生死。曾在2013年的时候,遭遇一年都无法发工资的困境,但核心团队成员一人都没有离开。今天,他跟大家分享一下,他的创业感悟。

我从2003年开始创业,几经生死,回顾自己的创业历程,我总结了创业的四个方面的经验:即找对方向、搭对班子、及时复盘和纠错的能力和健康的融资心态。


一定要确保自己能赚钱


创始人要选一个行业,首先逻辑要清楚,即便你要做的是小而美的生意,也要想清楚这个生意到底能不能赚钱,如果这个都没搞清楚,那么迟早有一天,还是要转型。

我是在2003年开始涉足快消品流通领域,从校园做起。最初的想法很简单,不满足于规律的工作和安分的日子,希望有变化。创业最初,根本没有考虑过公司未来的发展方向以及如何发展的问题。到07年下半年,发展遭遇到了瓶颈,我意识到,要想把公司做大,要重新规划方向。

思考整整半年,我将公司发展方向定位在B2B,当时我都敢下判断:5年之内,整个市场必会迎来B2B的春天,当初少有人相信我的判断,但后来找钢网等一系列巨头的出现,印证了我当时的想法。我还认为,B2B行业的巨头只会有一个。2011年,当我第一次接触险峰长青进行融资时,我打开电脑,让陈科屹(险峰长青创始合伙人)看我们覆盖在北京的网点,他立即就敲定了当时的巨额投资。不得不说,险峰在捕捉行业的前瞻性上,有着敏锐的嗅觉。

很幸运,如今行业的发展验证了我们当初的想法,我们赌对了趋势,B2B迎来了春天。这也充分证明,想好“方向”是检验创始人优秀与否的重要标准,你的逻辑乱了,方向把握不住,那么转行就是迟早的事了。


怎样带队伍


毫无疑问,团队是决定企业生死存亡的关键,那如何组建团队?不同的发展阶段,有不同的做法。

从创业初期至今,我一直在思考一个问题:董事长和CEO的人员分配问题。战略方向通常是由创始人制定的,而董事长是执行战略的人,他们之间会“打架”。我认为一家公司早、中期董事长和CEO不能拆分。就算这两个人再契合,你的想法和执行时的偏差或多或少会影响效率。

公司“方向”想不清楚会死,如果你的班子搭的不对公司也会死。一家公司你的班子建好了,那你创业成功的概率可以增加20%。

我自认为现在招人的准确程度可以达到80%。那如何做到不断的提升准确率?这也是一个不断学习的过程,没有人神到看人很准,最重要的,是你面试了很多人,并且经过验证之后,形成一套方法论,然后把范围圈定,来找合适自己的人。并非这个人,要多光辉的履历,一定是合适自己的。这也是很多所谓“豪华团队”失败的原因,很多企业做不到找到合适自己的人,这个是需要经验不断累积才能实现。

即便你搭的团队很好,很合适,但也有可能会随时遭遇各种坑。一个创始人,他一定不是完美的,你做对了,员工会觉得这是应该的,但是你一旦做错了,员工可能就会产生,你看我老大做错了这样的印象,那么必然对创始人的信任打折扣。

那怎么办?产生问题之后,一定要解决问题,这也将是我后面提到的,团队一定要能够及时纠错。你搭好团队了,只是凭借你的感觉完成的,在验证这个团队是否合适的过程中,是需要经过风波的,创始人需要有一些人沉淀下来,不管你做的决策正确与否,他们都能给予你无条件的拥护,这非常难。

所以这也对创始人提出了更高的要求,要伴随企业的成长,自己也成长。尤其是要时刻反思自己,员工的拥护不代表纵容,当出现瓶颈时、当财务能力跟不上资源配置的目标时,创始人往往要停下来,把住问题的命脉,自我复盘,做对的事情要和大家讲,做错的事情更要和大家讲。

店商互联在运转良好时,我也常给员工一些悲观的情绪,不要太乐观。作为CEO我想的更多的是公司在未来遇到困难时怎么办,我经常会把别的公司“死”的情况转到管理层群里,预防针要一直打,这样万一有突发状况,员工的心里落差不会太大,因为我们已经做好了危机预警。

作为CEO,能和员工一起吃盒饭,哪怕发不出工资,你和员工一起过,有钱了以后,先给员工,把这些精神层面传导下去,大部分人会有传导作用,他会觉得你讲义气,有的时候不是钱的事。如果明天我发不出工资,我遇到困难的时候,会有哪一类人继续追随,这是信念的问题,一定要去思考。

我记得很清楚,公司在2013年的时候,我整整一年发不出工资,但我们核心团队都还在,没有一个人掉队。我至今每天都要思考一个问题:公司没钱的时候还有多少人会跟着我,即便明天发不出工资,即便是重大灾难摆在我们面前,还会有哪些人跟着我。

我当初创业就是想实现自己的想法,不想被人左右,那我现在的这帮兄弟呢?他们是不是也会有当初我的想法?我现在做的每一项决策能不能被认同?

做企业的过程还是很复杂的,这是过雪山,草地,遇到的问题,有时候也不是我们想象出来的问题,突然哪一个环节你没有想到的问题,特别是零售业出的问题特别多。供应商说没货了,客户怎么办,这种琐事会造成无数人的抱怨,都需要创始人去“摆平”这些问题。


犯错不重要,重要的是纠错


方向和团队都敲定后,就要投入实战中锤炼和打磨这支队伍。B2B在当时完全是一个新鲜的领域,我们在创新,创新和尝试就一定会犯错。不要害怕犯错,当你想着不犯错的时候你就已经犯了保守主义的错误,重要的是我们一定要具备极强、最快的纠错能力。

店商互联在整个发展过程就是一个不断犯错、不断纠错的过程。我们也犯过很多大错:最初的管理策略和方法论上有很大问题,我们曾一度把自己定位成一个经销商,这都是错误。但我们恰恰需要去尝试,去犯错,通过纠错的能力来检验你团队的执行能力。

三年是一个关键节点,如果你在行业里还没有突出,意味着你会面临很复杂的处境,这个时候,纠错和迭代的能力就尤为重要。

作为创始人,最重要的时候,就是犯错了之后,一定要承认,再复盘,紧接着提升和学习。

我们经常会在企业里发现这样的现象,大家都说某个环节有问题,但就是无法改变。为什么?这是因为团队之间有时候会互相扯皮,谁都不肯解决。这也就回到了刚才我提到的团队搭建的问题,其实看团队是否有纠错能力,是验证团队执行能力的关键因素。

如果出了问题,不能纠错,说明团队有问题,一定要干掉,如果创始人没有权力干掉,对公司失去了控制,那么未来必将不可持续。

我坚信,越伟大的企业犯错越多,马云说,阿里巴巴犯的错误一定超过很多企业,但是能纠错和尝试。

创始人要知道,当你拥有足够的权力,但不能纠错,或者是纠错之后还是不行,就要反思自己的问题。


用平常心看待融资


公司做大离不开资金,但公司不能全倚仗融资,你一定要有自己的造血能力,我认为融资最重要的就是要把心态放好。我做企业不是为了融资,投资人在我这想看到的数据,需要我列出来的1、2、3点,我不会把他单纯看成一个融资的条件,你换个角度想,这也是投资人侧面帮助协助你管理的一种方式,我通过投资人需要的这些数据衡量公司发展的情况。

去年我们融了B轮,在很多人看来,意味着有了更大的压力。但是,融资不会对我造成巨大压力,我给自己的压力都一直在。我从来都只是把融资看成一种建议,要做的事情和签不签融资没有关系,我都要按照自己的步伐去走。

从某种程度上说,如果完不成投资人定的目标,可能我都活不下去了每个人都会有压力,你在压力面前,一定要去面对。

不要过多去考虑资本市场对你的要求,创始人一定要想清楚对谁负责,为什么要做这个事情,想清楚了,其它压力可以先放在一边。

企业压力永远会有,一旦成为合作伙伴以后,作为创始人,投资人的意见可以听,但是不一定采纳。

我无数次站在悬崖边想过放弃、想过换方向。每到这种时候我都告诉自己:现在放弃不代表今后重新选的方向就是对的,说不定还会放弃,所以现在还是要坚持下来的。

我一直相信B2B这个行业,早晚会杀出一家像阿里或京东那样一家独大的企业。

我给公司的2016年打70分。按照预期,17年的目标是覆盖50座城市,铺设50-80万家店铺,18年开始盈利。至于未来,就想争取树立行业第一的位置,逐渐和第二名拉开差距。有更多的资金扎进来,把底层的行业做好和品牌形象打造好。

从创业开始,我分给自己和家庭的时间只有10%,这是我无法改变的。公司的问题永远存在也永远解决不完,现在的我需要对太多人负责担负了更多责任。

我站在现阶段回看创业初期的我,我想,如果能重新选择,我可能不会创业。创业的初衷是想改变,掌握自己的命运,但创业过程中我发现命运仍然不能掌握在自己手中。最初的意愿慢慢变成了我要担负的责任,那么多跟随我打拼了十年的兄弟,我要继续背负他们的未来。

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