长石资本合伙人何华峰:企业转型的股权陷阱

何华峰 2015-10-27 07:15 看法 来源:思达派 查看原文

不久前,我遇到一个企业主找投资。他早年创办了一家传统企业,为在互联网时代转型,孵化两个新项目。他本人不太懂互联网,都外请CEO帮他打理。两个项目中,他本人都占90%股份,给外请的CEO及管理团队很少股权。

简单了解股权情况后,我们便否掉了他的项目。这样的股权结构有致命缺陷,一般会有三种结果:如果外请的CEO水平不高,项目做不起来,股权一文不值;如果请来的管理团队水平很高,项目做起来了,也会马上出问题:管理团队做的越好,越觉得自己吃亏,活是自己干的,钱却是老板赚;而老板会觉得,这是自己的企业,已给管理团队很多好处,同时会起提防心理,逐渐把管理权收回。最后的结果往往是,管理团队要么消极怠工,要么另起炉灶。

回看我自己的职业生涯,发现身边这样的例子不少。很多优秀管理者痛苦于回报不足,要么逐渐消极,要么另起炉灶,每一次撕裂都惨痛。据我所知,业内就有一家互联网金融企业,孵化出不少好项目,但给管理团队股权非常少。这家企业上市后,大部分管理团队会离开。

如果股权设置不合理,项目失败概率会陡增。在风险投资业,这是无数教训堆出来的常识。对于希望转型的成熟企业,在股权结构上考虑要更周到,这可以提高转型的成功率。以下我介绍几个身边熟知的做的比较聪明的例子。

案例一:

我接触的一家企业,企业主过去做的挺成功,自知互联网是趋势,现有企业转过去是不可能的。他本人对互联网缺乏了解,新孵化的业务不需借助原有企业的资源。他的做法是,外请管理团队,给他们50%以上的股份,同时强调这是一把手工程,不允许原有公司任何人插手新项目。目前新孵化的项目已多次融资。他正在孵化新的项目。

案例二:

企业主原来做团购相关业务,不温不火。互联网金融风潮起后,他转做新项目。原项目面临两种命运:一种是关掉,感觉可惜,辛苦做这么久,原来团队无法转型,要解散,原来的投资人也会受损;还有一种是继续。他选择由原团队骨干继续做,让团队持股30%。他自己和投资人股权降至70%。

想不到,在新团队带领下,原来的项目比预想的发展要好。要继续发展,需要融资。新投资人进来,第一个挑战就是管理团队的股权比例只有30%,太少。企业主面临选择,让管理团队把股份提上来,融到资,或者坚持原来的比例,融不到资。他选择前者,说服原来的投资人,把管理团队的股权比例上升到60%,把自己和原投资人的股权比例降到40%。团队融到资,继续发展。其实对大家都有利。

案例三:

前述两个案例都是小企业。对于大公司,搜狐在搜狗问题上的处理是个典范。

搜狗由王小川创办,是搜狐旗下一个业务,当时的搜索市场,百度第一,360第二,搜狗第三,搜搜第四。搜狗业务相对独立,搜狐曾想卖掉。王小川本人希望与腾讯搜搜合并,扩大市场份额,有了腾讯参股,王小川也可更加独立,且可借助腾讯的资源。

对于搜狐来说,引入实力比自己强大的腾讯,且腾讯在搜狗占据很高的比例,是一种“失控”。也许搜狗会不像以前那么听话。但最后,张朝阳选择了引入腾讯。

事实证明,搜狗与搜搜合并后,发展的更好。搜狐得到的价值也大增。在BAT这样的大公司,有很多失败的案例:自己孵化的项目,却更多强调了控制,没有适时引入其他投资者,让项目更独立,最后项目归于失败。相比之下,张朝阳在这个案例中更明智一些。

总体而言,企业转型过程中股权设置的一个大原则是:各方的股权比例要与贡献度相匹配。希望转型的企业家从外面引入管理团队时,需要评估各自在未来的贡献,合理设置股权比例。此举可以提高项目的成功率。

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