在不同城市落地,婚礼堂如何破除资源差异的困局

婚嫁风向标 2017-03-11 20:30 O2O 来源:思达派 查看原文

“复利战略”是一种全新维度上的思维模式,他让我们摆脱了由于所处城市不同而导致的市场外部资源的差异,比如当地婚俗,硬件条件等,是一种用户价值层面的竞争。

0355_副本.jpg文/王岩,婚嫁行业资深营销老司机

1重新定义婚礼堂系列二

最近,有朋友问我:“我们酒店打算转型做婚礼堂,你说我们家这边儿,市场应该怎么做?”

“先投百度?还是大众点评?或者先去谈几个线下渠道?“总之,问的就是一个问题:

一个新型的市场计划怎么做?

面对不同的市场环境,其实分析起来非常复杂,无论是用户总量,还是消费能力,甚至竞争环境都有所不同。

无论处于哪种市场环境,其实我们都不能用一概而论的方法去应对(其实也没有这样的万金油策略),做市场的方法其实有很多,受企业内外部因素的影响,产生的结果也不近相同。

比如我们投放广告,从开始获客到完成订单,大概需要三层的转化,分别是“点击率”(流量进来)、“交谈率”(留存环节)和“成单率”(支付环节)。

假设同样的时间内(1年)能够获取10000个用户点击,A公司的三个环节转化率分别为40%,B公司在每个环节上都超过A公司10%,那么,结果可能就是:

A公司:10000*50%*50%*50%=1250单

B公司:10000*40%*40%*40%=640单

结果会出现了2倍的差距,那么如果投放10个这样的渠道,AB两家公司在投放相同的情况下,结果就会相差20倍。

问题来了:A公司应该怎么追赶B公司呢?

不考虑团队变化的情况下(因为流动型人力最难控制提升),投入对方20倍的广告费用似乎就可以了。

但是,无论A公司是否具备这样的条件,这真的是一种有效的市场策略吗?

当我们讨论市场怎么做的时候,先不要讨论市场策略本身,首先需要建立一个共同的基础。

你在什么战略下来讨论策略?

其实,当我们谈论一个市场如何破局的时候,实际上谈论是如何寻找一个“有效的机会”,营销上的术语叫做“战略定位”。

寻找一个“有效的机会“是件经常被忽略的事情,导致很多时候我们开发市场的时候经常容易陷入一种策略上的误区或混乱。比如公司说:

你策划一个病毒式营销活动打开市场吧?

大多数人会立即思考病毒营销的具体策略,其实,应该先问自己

“为什么要做病毒营销?”

那么活动的目的到底是哪一种?(企业现阶段的市场机会在哪里?)

A、“提升品牌曝光度”

B、“促进销售”

有一家优质母婴商品平台最近做了一个线下的扫码引客活动,用“小鸡发卡”做礼品(大概成本批发1块钱/个),开始的时候市场部小Z的方案是:

“扫描关注公众账号给妈妈和孩子送小鸡”

相信大多数人的文案都会这样脱口而出,但是这个形式也可以改为,扫码送可乐,扫码送水杯,并没有明显的区别,这样的文案好像似乎适用于任何一种产品,显然不是最好的CASE。

后来,市场部发现,现阶段给投资公司讲解盈利模式的时候,目的其实是:电商卖货挣钱”。(战略目标)

于是,送小鸡并不是主要的目的,促进销售才是活动目的,于是文案变成了:

1块钱=平台购买优质母婴商品的20元代金券+1个可爱的小鸡发卡

这样的内容,让小鸡发卡成为了次要的目标,暗示用户20元代金券比发卡更重要,实际AB测试的时候,发现A方案塞给对方都不要,B方案扫码成功率竟然高达80%。

这个市场活动的结果就是,以1元钱1个的超低成本获取了1万个精准妈妈粉丝。

很多时候市场活动的目的(战略)不同,策略(方法)就会有所不同,结果往往差距甚大。

大多数时候,一个新的品牌或者一种新的商业模式在起步的时候,都会面临缺乏品牌力、缺乏资金和缺乏渠道资源的问题。

如果给你这样的限定,婚礼堂的起始资金仅为竞品(一个传统行业巨头)的十分之一,如何能够制定策略打败巨头抢占婚宴市场?

假设你有10万元预算,按照传统的媒体渠道进行投放,因为你的婚礼堂具备了巨头没有的产品创新(类似“装修升级“和”产品升级“),那么你可以得到30%的年回报,那么这笔投放年底可以收入13万元。

而你的竞争对手同样和你投放渠道,但是有100万的市场预算,因为产品老旧,每年仅有10%的回报,那么,年底收入就是110万元。

在这样的情况下,假设你可以一直保持这样的优势,回报率是对手的3倍,在这种绝对的理想状态下,那多少年你才能打平竞品?

通过计算得出的结果是14年。

这个假设告诉我们,传统巨头如果占据资金的优势(10倍),即使一个新品牌具备某种创新优势获得了3倍于巨头的转化率,但在同一个周转周期内(1年),打败对手是困难的。

如果大多数婚礼堂的最终目的是赚取用户的终身价值服务。

那么,婚礼堂其实面对的是整个婚嫁产业链的竞争(比如酒店、婚庆、婚纱礼服),竞争环境也更加复杂。

那么起始进入市场的难度和成本就高于单一婚嫁品类数倍,如果思考市场策略依然围绕传统的品牌、渠道和资金的时候,我们可能穷尽全力却难以超越对方。

那么,婚礼堂的“产品升级“和“装修升级”虽然可能会为用户带来更好的服务体验(这是一种技术创新的优势),提高了用户的转化率,但并没有从根本上解决怎么市场破局的问题。

到底怎么办?不妨换一种角度。

李叫兽介绍过一个“复利公式”概念,意思是一旦新品牌处于“高速周转”的情况下,一个品牌进入市场的胜负决定因素将从“资金”“品牌”“渠道”转移到“回报率”。

比如,同样10万元入市,假设新品牌每次周转率可以以1-2天为单位(打破了1年以周转的频率),那么一年理论上你可以周转200多次。

如果你每次周转1次的回报率仅仅有3%,而假设巨头1年周转,10%回报不变),那么新品牌在1年内进入复利增长的模式,即1.03的200次方就是369倍,那么你的回报就是10万*369倍,即3000多万。

假如如果你还能始终够保持3倍于对手的回报率,那么最终产生千倍万倍的差距,虽然这是一种模拟计算。

但是不得不承认,那么在周转率高的前提下,一点点竞争优势(某种技术创新带来的转化率高)将因为“复利”被无限放大。

我们把这种战略看做一种“有效的机会”,我给那位朋友的建议是

用“复利战略”进入市场破局

那么,如果我们可以有效的实施这种理论上的“复利战略”,那么我们就可以有机会在巨头占据传统优势的前提下,快速切入市场,弯道超车。

本文带你了解“复利战略”下的3种市场新策略

2重新定义婚礼堂的市场策略

新策略1:用过程定位市场目标

以前,我们讨论市场计划,首先是要分析这个市场空间有多大,例如,去年市场的存量是多少,每年新增市场的人数等等,这是一种必要的数据分析。

当我们站在互联网来看这个市场的时候,容易陷入一种自我催眠中,因为互联网很容易让我们没法聚焦市场的边界。

以婚嫁市场举例,很多人介绍一个项目时,喜欢这样描述:

“根据民政局统计,中国每年结婚登记的人数超过1000万,按照一个用户的平均消费10万元计算,那么我们的市场总额就是1万亿”。

的确,亚马逊也曾经提出“比特V原子”的概念,互联网的出现让我们似乎看到了一个相对广阔的市场空间,理论上可以链接任何网络可以触及的角落,代表相对的无穷大。

但是,我们发现这个理论有其使用的条件,如果你的品牌没有与相对广阔空间内的用户产生接触互动,那么这一切所谓的无限大就不会产生价值。

于是,我们是不是可以这样思考,目标市场的大小,用你能够真正有效与客户发生接触来描述更佳有效。

这个触点以前是以年为单位,现在则要变成月、周、甚至天,从而量化为一种“时间触点的周转率“。

你的市场目标更新为“时间触点”

以前,我们制定一个婚礼堂年度计划的时候,往往是这样写:

A、目标:开业预售,通过邀约用户体验,向用户提供高性价比产品,完成1000单销售业绩。

B、线下:与5家婚纱摄影机构达成合作及商业街硬广宣传扫二维码,获取10000条有效数据,总计完成总业绩的60%。

C、线上:百度SEM,公众账号发布内容全员转发,微博抽奖等方式,获取10000名有效用户的关注,总计完成总业绩的40%。

实际上,这样的效果大多时候并不好,因为这样的计划没有说明怎么做,其他部门也跟没法做出有效的配合。

而在当市场目标焦点为时间触点时,婚礼堂的市场计划总体目标可能是这样的:

“帮助1000对新人消费她的婚礼筹备时间”

区别在于,帮助用户消费时间是一个过程目标,直指问题的解决方案,而签1000单是一个结果目标,其实不解决任何问题。

当你的市场计划关注在过程目标的时候,你就会顺理成章的将策略行为放在“复利战略”的状态下,例如:

这一年,通过什么途径,我可以更有效的接触用户?(思考怎么提高接触的周转率)

为什么用户愿意先接受我的观点,而不是别人的?(思考怎么提高信任的周转率)

我怎样才能持续性的保持这种彼此的持续信任?(思考提高价值信息的周转率)

你会突然意识到,在未来,你统御一个市场其实要统御这个市场的用户时间价值。

即在正确的时间点给予有效的影响.那么用户就会更愿意通过你去消费自己的结婚时间。

总之,当忘掉结果目标(我要成交1000单)的时候,反而加快了与用户接触的方式、频次,内容价值输出的深度、广度,让你的“转化率提升”并时刻处于“高周转率”的市场环境下。

过程定义市场目标,会让你的战略更简单易于执行,这是建立“复利战略“的思维基础,的确,所有的“周转率”其实都发生在过程当中。

新策略2:核心用户思维启动市场

“复利战略”的重点在于,如何让你的品牌的处于“高周转率”的条件下保持相对更高的“转化率”。

婚礼堂进入韩国,用了不到5年时间就颠覆了整个韩国市场(韩国同行提供的信息),现在,在韩国年轻人结婚,几乎不再选择传统酒店,用户是如何迅速增长的?

在“复利战略”下,如果你加快了“用户流通周转率“,用户就可以以几何倍数增长。

国内的原麦山丘在开第一家店的时候准备了1年两个月,但是开店的第一个小时就知道这个市场做成了。

因为之前,他们担心一款新品-软欧包(一种巨型面包)不被大众接受,于是就把周边每一家公司都扫了一遍,办免费试吃。

只要是周边的活动,就提供免费的试吃,那时候,有很多顾客吃完就很期待他们开业。

另外,他们的试吃的面包切块非常大,甚至有客人当午餐白吃,后来竟然增添了切分面包的人员,可以让用户选择切成2块到5快,还不厌其烦的叮嘱顾客如何保存面包,并制作了很多温馨的小贴士。

因为这些看似笨一些的方法,超出了顾客的期待,原麦山丘用户都会带自己的好朋友前来试吃或购买。

原麦山丘最终竟然将试吃制定成为2%的KPI考核,计入了每个店长,于是,这种试吃模式便如发疯般流行起来。

每家新店开业销售就异常火爆,流水是传统烘培店的3-4倍。

市场营销有一个非常重要的概念叫做“杠杆原理”。

众所周知,广告文案的作用是激发用户的好奇心,当我们制定一个活动文案或者PUSH一个广告信息的时候,目的就是刺激用户立即行动。

这部分立即行动的用户,早期叫做“种子用户”,这部分用户参与品牌的积极性比较强,而且拥有共同的价值观,很容易形成话题和群体。

婚礼堂低成本入市就是要借助“杠杆原理”通过“种子用户”撬动更多的用户。

150定律

150定律就是说,人类智力将允许拥有稳定社交网络的人数是148人,四舍五入大约是150人 。

150定律告诉我们每一人身后,大致有150名亲朋好友。

那么在移动营销时代,如果您赢得了一个人的好感,就意味着赢得了150个人的好感;反之,如果你得罪了一个人,也就意味着得罪了150 个人

那么很多时候,你启动一个市场的时候,如果可以仅仅赢得10个用户的好感,那么久可以通过“杠杆”原理,辐射到他们身后1500个人。

一般获取用户的市场活动形式有

1、通过设定新奇的产品,激发用户的猎奇心理

2、逐利,给用户某种好处

3、打破曾经的认知,让用户意识可以低成本获得一个更好的选择

4、利用热点,绑定一个话题,吸引用户参与

5、利用名人、明公司做背书

婚礼堂因为启动城市的环境不同,人们的生活习惯和对不同活动的接受程度不同,选择最易接受的活动方式启动。

新策略3:“消费降级”的服务策略

最近有个火爆的游戏叫做《王者荣耀》,很多职业玩家对这个游戏的体验都说难以恭维,甚至有的人认为这个游戏的界面就是一个笑话。

但是有很多人玩它,真的还有很多LOL的玩家都去玩王者荣耀,原因很毁三观:这个游戏就是让你在上班中能玩。

绕开游戏本身,我们突然发现这种替代竟然是一种更彻底的快餐化,或者叫做“消费降级”。

简单来讲,当经济处于繁荣期的时候,用户会向往“自我实现”类的精神需求,人们处于某种“消费升级”的状态,追求一种更好的选择。

但有时,这种经济因素在特定的环境里会造成相反的效应。

当我们的市场充斥越来越多的“XX一站式体验中心”和“XX国际婚礼中心“(一种形式上的类婚礼堂业态)的时候,难免让原本看似珍贵稀缺的服务体验变得臃肿不堪。

过去单品类婚嫁品牌的竞争过程中,用户最多也就是在几家公司里挑选同样的产品服务,这对于大脑、体力、时间的负荷尚可接受。

试想把婚纱摄影、婚礼策划、婚纱礼服、喜品、蛋糕都装在一个巨型公司里,然后你再去对比N个这样的巨型公司,将是一件多么恐怖的体验。

就像你原本逛8家服装店,现在却要逼着你逛8个商场。

现在的人口红利的基本消失,伴随着移动互联网的发展,其实增加的那部分仅仅是用户的使用时间。

而实际上,由于出游、购物、聚会、娱乐休闲等刚性的用户行为挤占了大量的用户时间,所以,实际用户的可占用时间急剧缩小。

以前谁能够大量消耗用户时间,谁就是赢家,现在,消耗用户的大量时间反而成为了一种负担。

我记得电影《购物狂》里有个场景,一个患有选择恐惧症的医生(刘青云)每次都到一个特定的餐厅用同一个套餐,如果这个套餐卖完了,他就会不知道如何选择,最后近乎发狂。

生活中,我们在点菜的时候,也是这样,看到菜单上有很多选择的时候,经常无从下手,所以我们喜欢让别人点菜,一般会说“随便点,我都行。”

有时候过度的选择是一种痛苦。

少就是多

婚礼堂其实并不是满足用户“划分阶级”的需求,用户选择“一站式服务“,其实是希望享受背后“舒适享受“,而“产品升级”的后果就是增加了选择上的压力。

通过“消费降级”消除这种压力,实际上就是提供给用户相对更加便宜、便捷的产品套餐,在用户体验婚礼堂的“一站式服务中”相对减少“过度”的感觉。

国外有个不错的学习案例

日本有一家餐饮外卖的网站,bento.jp,号称是日本便当界的Uber。

他们最大的特点就是每天只提供一款便当,但是菜式却经常更换,在东京提供配送服务,大概人民币50元。

重点是,“消费降级”可以带来了一系列的好处。

公司的产品研发资源得到最大程度的释放(不用考虑几十种菜品),菜品的更新频率得到了提升(提高了技术创新的周转率)。

这个网站一出来就吸引了大量的媒体报道,当然用户也少不了,这种高周转率的菜品样式,使得用户每天都很好奇提供什么便当,并快速分享社交媒体替网站打开了市场(提高价值信息的周转率)。

好吧,“消费降级”还是一种非常轻的“用完即走”敏捷迭代的市场策略。

PS:如果你还有闲钱,你可以将传统策略+新策略同时使用,效果会更好,因为新策略是基数乘方放大器,底数越大,效果自然越好。

总结

其实“复利战略”是一种全新维度上的思维模式,他让我们摆脱了由于所处城市不同而导致的市场外部资源的差异,比如当地婚俗,硬件条件等,是一种用户价值层面的竞争。

那么,他给了所有婚礼堂一个进入市场有效机会。

按照传统的市场打法,你需要在当地组织一套非常了解市场环境的精兵强将(再次强调其实流动性资源最难整合),还需要花费比对手高几倍甚至十几倍的成本进入市场。

你不得不把成本消耗在品牌的建立、渠道的搭建和无休止的广告投放上(当然你读完本文可以了解这些统统都属于周转率低的资源)。

现在,请回顾本文的市场新策略

1、用过程定位市场目标

2、核心用户思维启动市场

3、消费降级的服务策略

讨论市场也离不开营销、服务、产品等环节,彼此之间都有交集和互相影响,本文的角度更多站在纯市场启动的维度。

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