每日优鲜徐正:谁说生鲜电商一定亏损?

2017-03-14 21:30 电子商务 来源:思达派 查看原文
每日优鲜徐正:谁说生鲜电商一定亏损?
文 / 娄月 2017-03-14 18:06:53
生鲜电商即将迎来春天,根本的原动力就是80后和90后的生活轨迹该到这儿了。

    

15岁那年,我考上了中科大,读信息安全专业。那个时代的学校,每栋宿舍楼只有一部电话,通讯极为不便,寻呼机就成了一个很好的解决方案。17岁时,我在校园创业,就是做寻呼机在校园市场的开拓。

 

中科大的毕业生,一般都是要出国的。我也不例外,2001年毕业时,拿到了offer。很不巧,那年发生了“9·11”事件,美国所有的入境签证突然收紧。我签了三次,一直到圣诞节都没有通过。相当于第一学期快结束了,我还没有入学报到。

 

后来我就留在国内,进了联想。

 

辞别佳沃,试水生鲜电商


幸运的是,我们赶上了互联网发展的春天,毕竟大家要先买电脑,才能上网。20岁~30岁这10年,电脑的产品形态从PC机发展到笔记本,销售渠道也从电脑城、IT连锁店逐渐迁移到线上,而我则完整经历了这个过程。

 

30岁那年,我带领的中国区笔记本事业部,一年的销售规模已经达到300来亿,给集团贡献净利40个亿;同时我们是集团主要业务部门,每天从早到晚要处理很多事情。人在而立之年的节点上,难免会开始系统地思考人生。

 

17岁~30岁这十几年,我所做的事情都可以概括为一句话:信息终端设备的普及。到2012年时,信息终端设备其实在全球都普及得差不多了,只剩下普及不了的“老大难”三类人:特别老的人、特别小的人和相对收入特别低的人。所以整个行业的增速就放缓了。

 

我觉得,30岁之前,选择什么样的行业并不重要,因为每个行业对于年轻人来讲,都有很大的成长空间,年轻人应有的态度是,待在一个地方努力沉淀。但是30岁之后,当你和你带的一帮兄弟的个头变得很大了,如果还待在一个增长空间不大的行业,显然无法得到充分发展。


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30岁之后,徐正开始有了创业的想法,最终选择了生鲜电商。 


所以30岁之后,选择比努力更重要,需要找到潜力更大、垂直发展更深的行业,就好像只有雪道足够长,你才能滑出足够的价值。我开始有意识地搜寻这样的行业,也有了创业的想法。

 

比较巧的是,联想控股当时正要进军农业,点名需要做过事业部总经理且足够年轻的负责人。中国区符合条件的就我一个,于是被抽调了过去。一来一往之后,我觉得农业这个方向很好,就转型到农业做了两三年的投资和运营。

 

联想控股做农业的战略是8个字,叫做“两头布局,先上后下”。“两头布局”是指,在上游布局优质农场,源源不断提供好的产品;同时在下游布局新的零售通道,与用户建立直接联系。中国不是没有好的农产品,但在流通环节中,长期被劣币驱逐。这种布局结构的目的就是,让上游生产出来的好产品,通过下游的渠道,与用户进行高频的接触。只有这样,品牌资产才能得以沉淀,才能提升产品的品牌溢价,进而加速上游农场生意的回报,打通良币的价值渠道。

 

“先上后下”即先在上游布局,再到下游布局。从2012年起,佳沃陆续在全球买了多家农场和优质资产;到2014年时,开始系统地研究生鲜电商的投资机会,我们希望在行业里选一个好苗子进行战略投资,帮助它脱颖而出。

 

当时我们把一定规模的生鲜电商都扫描了一遍,让两个投资经理分别扫,宁可有重复的,也不能有漏网之鱼。但最后的分析结果却不是很理想:市场上的生鲜电商,都还没有达到我们的投资标准。

 

2014年年底,整个生鲜电商行业的需求端,已经到了快速增长的前夜。这无疑是个重要的进入时机。为什么?我的基本理解是,中国的很多互联网应用,都是以80后和90后作为核心人群进行推动的,其战略的发展也都和这群人的生活轨迹相关。

 

10年前,提到互联网,我们经常听到一个不是那么好听的词——“屌丝经济”。回过头来看,其实这是由于80后和90后当时还在校园或者刚刚步入社会。现在我们开始提“中产阶级”、“消费升级”,是因为这群人的经济实力逐渐雄厚,已陆续步入婚姻,组建家庭。母婴电商和跨境电商就是受益于此。

 

当家庭单元越来越完整的时候,他们对生鲜购买的需求也日益增多。随着他们成为生鲜的主要购买人群,生鲜电商或者说生鲜零售的线上化交易,自然而然就会成为行业存在的主体,因为这些人是互联网原住民,他会首选用互联网的方式去解决自己的需求。

 

这是我们的一个观察和思考。生鲜电商即将迎来春天,根本的原动力就是80后和90后的生活轨迹该到这儿了。越看越觉得这个事儿真可以做,于是在2014年年底,我和联想的同事曾斌一起出来创业,成立了每日优鲜。


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 随着80后90后经济实力的增强,他们正成为生鲜的主要购买人群。


每日优鲜的种子用户,都是我和联合创始人曾斌各自的朋友。我们列了10个行业,在通讯录里对应地找了10个妈妈和10个没有结婚的女性朋友,一起拉了群,告诉她们:“我们两个开了一个小服务号,从卖点水果开始,请大家多支持。”

 

什么叫支持呢?就是不仅买东西,买完还要提意见和建议。因为我们都是互相认识的朋友,大家的参与感很强,觉得东西好会把我们推荐给别人,觉得不好就直接告诉我们。而我们每天也会记录用户提出来的全部问题,并挑出其中一条,进行深度回应。

 

所谓深度回应,即我和曾斌首先就问题进行讨论,然后根据模板进行回复:第一,你说的这个事情,我的理解是什么。首先我们别会错意,不然就白讨论了。第二,我们认为造成这个问题的短期原因是什么。第三,短期内如何改善,长期从商业模式上的解决之道是什么。最后还会送一个小礼品。这样用户就会感觉特别受重视。

 

通过近两个月的运营,群组成员越来越多,我们和用户从朋友关系变成了每日优鲜和核心用户的关系。甚至有人说,水果在哪里都是买,你们做得比较用心,在你们这儿买权当做公益了。那段时间,我们天天与用户在一起,进行高频的交流,听到了很多真实的声音。所以到现在,生鲜电商该怎么走,用户需求到底是什么,我心里都很有底。

 

当时有人出主意说,应该出套餐。我们一听,特别好的建议,于是马上就做。列了一堆商品,让用户选,组成一个套餐,结果放上去,销量差得不得了。这让我们意识到,用户未必会对自己描述的需求买单。

 

其实用户并没有恶意,他在提意见的时候是认真的,但有时候会从商人的角度出发,一旦回到消费场景时,自己反而不会买单了。毕竟不是每个用户都受过专业训练,可以像马化腾一样,一秒钟把自己从商人切换到小白用户。所以要花大量的时间与用户沟通,才能真正理解和洞察到真实需求。以前做零售,我们经常蹲在店里观察用户,而不仅仅是听,因为他们可能说不出自己内心的东西。

 

对用户需求的理解和洞察,是一家公司的立命之本。就跟种树一样,用户需求是公司的根,如果根都歪了,树肯定会长歪的。

 

商品、物流、用户,以往经验靠不住


做生鲜电商,最大的难点是,要走出经验主义误区。过去其他品类电商有过很多成功案例,然后被商学院提升至理论的高度,再塞到学生的脑子里。这些理论都是有特定场景和环境的,如果简单地“拿来主义”,复制到生鲜电商上,很可能就拧巴了。

 

以电商最核心的三个要素——商品、物流和用户为例:

 

第一,商品方面。电商在近20年的发展过程中,沉淀出了一个商品上的管理逻辑,叫做“长尾理论”。线下由于受限于物理空间,它的长尾永远是有边界的。但是到了线上,货架成本几乎为零,增加一个SKU的成本,就是库房的资金占压成本,一年大概5%~10%左右。比如一批圣经平时在库房放着,圣诞节前卖出去,毛利率是50%,减去资金占压成本还是挣钱的。

 

但是长尾理论并非适用于所有商品,它只适合货品库存天数较长的工业品。生鲜商品库存时间一长,再高的毛利也防不住它烂了呀。我看很多生鲜电商都做长尾,结果肯定是损耗巨大。

 

再来看长尾对用户的价值。女性客户买衣服,乐趣就是挑挑挑,但是你让她在5种土豆和6种黄瓜里挑,哪里分得清楚,也不值得跟朋友分享。如果有一个人和朋友吃饭时,总是讲土豆,没有人会觉得有趣。商品虽然多,但对用户的价值到生鲜品类就变了,同时供给侧的成本或者效率也变了,长尾理论就失效了。因此每日优鲜的商品策略是只做精选,不做长尾。

 

第二,物流。冷链物流成本一直是生鲜电商的一大痛点。这些年,电商发明了一个词叫“江浙沪包邮”,因为典型的物流模式就是通过中心仓发往周边城市群,这是很多品类在电商发展过程中沉淀下来的一种物流打法。生鲜电商刚起步时,也是采用的这种配送模式。

 

江浙沪包邮的成本不到5块钱,说明产业效率已经很高了。但是一票冷链也从中心仓发货,同城平均30公里,跨城得100公里以上,这就是现代版的千里送荔枝,成本在30块钱以上。我们的团队在这个问题上多想了一些:冷链物流的成本是30块钱,简单等于5块钱物流成本加上25块钱的冷链成本,若要降低总成本,那就得在冷链上破题。


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 冷链、物流这些环节都决定着用户体验,每日优鲜基本能保证下单两小时内送达。 


当你把问题的解决点放到冷链上的时候,其他品类沉淀的经验根本不好使,因为那都是基于5块钱物流成本能搞好的事情。所以我们采用了不同的方式,做前置的小冷仓,相当于把一个集约化配送的冷库修到了用户家门口。最后一公里To C的配送因为距离足够近,送一单生鲜和送一单普货的成本差不多,这意味着这一段的冷链成本几乎为零。

 

前面一段用冷藏车给前置冷仓补货的配送,其实是B2B的集约配送,成本依然很低。假设从A点送到B点的物流成本是3000元,那么整辆车的冷链物流成本至多3500元。怎么算的?首先,司机还是那个司机,不涨价;其次,把普货车改造成冷链车的成本在15000元左右,这笔钱摊到若干年的使用年限上,几乎可以忽略不计;再次,改造成冷藏车后,每百公里的油耗,从原来12升增至13升多,成本也没有涨多少。

 

前置冷仓的做法,一方面降低了冷链成本,另一方面使得配送速度更快了,颠覆了物流“越快越贵”的传统认知。用户在每日优鲜上下单,两小时内肯定送达,其中70%的订单1小时内就送到了。过去相比超市和菜市场,生鲜电商的购买体验方便而不快捷,但是现在竞争力已经完全超越了线下,既方便又快捷。

 

每日优鲜已在全国8个城市设有近300个前置仓,虽然后来者可以效仿这个方式,但是每日优鲜是随着订单量的增加,自然而然地加大前置仓的密度,就跟滴滴打车逻辑一样,只有用户和司机的数量足够多,两边匹配的能力才会越强。

 

前置供应链意味着库存是分布式的,跟中心仓相比,最大的难点在于,怎么提高商品SKU的准确性。假设中心仓做1000款商品的备货,只要预测明天卖多少,库存备足了就不会缺货。但是对于我们来说,管理的商品数量是SKU乘以前置仓数量。我有近300个前置仓,600款SKU,也就是要对近20万个数字分别准确预测。

 

所以从第一天开始,我们就坚持系统算法。系统要去算很多关联的系数,比如天气、促销对商品的影响,时间对于不同商圈的销售影响等。每天用算法计算出来每个前置仓的补货值,严格执行,不做人工干扰。坚持了足够长的时间之后,我们的缺货率和滞销率得到了有效控制。

 

在这一点上,我们也走过很多坑。原来蔬菜的损耗很大,可能很多同行做到这,就退回去了,但是我们觉得,这是战略和方向,咬着牙坚持找方法。现在每日优鲜的蔬菜损耗不到7%,什么概念?比传统超市的30%少一大截。


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 来自微博网友的评价。老用户的留存和购买频次是决定生鲜命运的重要因素。


第三,用户运营。我们很强调用户思维而不是流量思维,因为生鲜是高频购买品类,老用户的留存和购买频次是我们生意的主驱动力,而不是用户数量。我服务好一个老用户,然后他通过社交方式进行口碑传播,我成长得也很快。

 

另外,用户思维多一点,看到的事情就会不同。比如用户的购买频次,用户的购买流程,这些可能才是决定生意的更重要的事情。而流量思维不一样,主要看我获取一个流量的成本,这一单能不能把它赚回来,这不能实现我们想要的长期价值,所以我们的经营策略是强调会员化和社交化。

 

站在未来看现在,不关心红海蓝海


平时我不太看朋友圈,也没有下载一些新闻类App。作为CEO,我觉得,思考、学习的深度、广度和远度很重要,而不是频度。你天天都在关注外界的情况,实际上无非是一些言论级和消息级的信息。这两年经常有生鲜电商同行死掉的消息。我认为同行死掉很正常,一个行业的胜利者,他成长的过程一定是不断地看到同行死掉。

 

说实话,如果一个从业者,对于自己所处的行业没有独到的眼光和独立的判断能力,还要追逐行业评论的话,一定是平庸的。每日优鲜做事情,不太追逐市场的热点,也不太追逐资本和媒体的热点,而是做一些长期结构性的事情,因为结构性的东西才能存得住。

 

谁为3年后做的准备更多,谁就会活得更好,5年如此,10年更如此。有的公司是基于未来看自己,有的则是从现在去看未来。这两个好像都没有错,但是越从现在想未来的,就越容易去追热点,越容易追求生存,做一些短期交易的事情。像我们暂时忘记生存,想一些基本面的事情,反而活得很好。

 

我们选择投资人的标准,也是看他是否关注长期价值投资。其实80%的投资人都知道自己应该做长期价值投资,但是我觉得只有20%的人能做到。我们会选择那些具备长期价值投资能力、行为、习惯,甚至称之为纪律的人进行合作。这样可以把时间和精力用在交流一些长期的事情上。

 

具体来讲,经历过资本周期人的人,往往更容易看到长期价值。资本周期小算3年,大算8年,再长的还有50年,所以对于投资机构来说,没有经历10年左右资本市场投资周期,就不会有从容的心态。就好像你没看到参天大树是怎么长出来的,就很难预判眼下的这棵草未来能长成大树,还是说永远是小草。

 

所以我们的很多投资人都在中国有10年以上投资经验,然后我们会一起走得很远。比如华创,我前不久参加了华创10周年的年会,10年前,唐宁创建了这个基金,他和他的团队伴随着中国风投行业的成长;再比如腾讯,自己身处互联网行业19年,他们的投资也做了很长时间;还有最新一轮融资的领投方之一联想控股,联想自己做了30多年,在中国能活30年还依然屹立不倒的公司并不多。


徐正认为,如果互联网公司拿了那么多资本连养活自己都不行,就不要提公司发展了。 


过去一年,每日优鲜年对年营收增长近500%,MAU(月活跃用户)达到生鲜电商行业第一,且远远甩开第二名和第三名,北京地区已经实现规模化盈利。今年每日优鲜进入的城市,盈利问题都不大。我们的逻辑是,盈利一批,扩张一批,进入一个新城市,就快速实现盈利和取得垄断性市场地位,再开发下一个。

 

传统企业也带着一批员工,人家把东西卖掉了,还挣了钱。互联网公司要想想这个事情,你组织一批人,拿了那么多资本,如果连养活自己都不行,就不要说公司怎么发展。

 

我并不关心生鲜电商是红海还是蓝海,因为没有意义。当习惯俯视一个行业去做事情时,海都是我的。站得跟行业一样高,或者跟你面对的问题一样高,是解决不了什么的,只有俯视它,才可能解决问题。

 

关于每日优鲜的愿景,短期内,我们希望成为生鲜电商的绝对领导者;再往后看,希望每日优鲜成为连接优质生鲜生产者和消费者的平台,在这个平台上,让优质生鲜获得它应有的价值;再长远一点,我希望每日优鲜成为新零售的行业标杆。

 

我认为,新零售的所有实践,都是基于更好地预见和满足用户需求,而生鲜是最高频的商品品类之一,越高频次的购买行为,我就越容易预见它的需求,从而预见出满足该需求的技术和商业模式。

 

零售业最多的创新来自快消品,而不是耐用消费品。全球100年以来最顶尖的零售商都是从快消品领域出来的。我们身处一个更高频的零售领域,更有可能为这个行业输出一些先进的模式和理念。


作者:娄月

编辑:齐介仑

摄影:王攀

来源:财经天下传媒



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