【大咖】从中关村草莽到电商枭雄,刘强东胜就胜在这5个方面!

财经 2015-11-25 18:56 动态 来源:思达派 查看原文

在接受《财经》杂志专访时,刘强东讲述了京东的成长故事。今天,思达派精选刘强东决胜电商的5个要点,希望各位创业者能够从中得到养分。

1、放权:江湖气的背后是人格魅力

2007年京东获得第一笔融资,来自今日资本的1000万美金,而此时现任京东3C事业部总裁的王笑松还在沃尔玛工作。受当时京东人力资源的安排,他和刘强东约了在深圳面试,当刘急匆匆赶到深圳要见他时,他却因为没时间,放了刘的鸽子。3个月后一个出差北京的机会,王笑松和刘强东见上了面。刘强东很爽快,直接说,“笑松你行,你适合京东。”这给王留下了深刻印象,因为一般第一次面试老板都会说彼此考虑一下,而刘没有那么多套路。

2008年元旦王笑松入职。“公司发展很快,资金一直很紧张。”王称,那时公司采购多少商品完全要看前一天收了顾客多少钱,财务经常是付了员工工资就没钱付采购费。但他很少看见刘强东愁眉苦脸,对人事财务的放权反而大到没有边际。

有一次,王笑松拿着一张500万的预付款单找刘强东签字,刘抬起头瞪着他:“我有告诉你付款权限是多少吗?只要你签了字,财务有钱,直接拿钱就行。”王笑松告诉《财经》记者,他拿着付款单扭头的那一刻,眼泪差点掉了下来,“有这样的老板,你一定要把事儿干成。”

很长一段时间内,刘强东管理公司颇有些江湖气,他对公司员工的统一称呼是“兄弟们”,他信任兄弟,也乐意分享,在早期京东做物流配送的员工都有期权可拿。

很多人认为,刘强东的放权是因为他简单粗放的性格,但他又是一个很清楚自己要什么的细心人。他去找融资,不说公司先说自己,以及自己的成长史,对方就很容易被他的人格所吸引,从而接受他的公司。王笑松的印象是:“公司总缺钱,但老刘总能找到钱。”

2、布局:找对方向不惜与投资人吵架

在同行眼里,京东就像一个巨大的“吞钱机器”。从2007年决定自建物流以来,京东在物流方面的投入已经超过百亿元。也是从那年开始,京东开始拓展品类,从3C到图书到百货,又是百亿投入。而刘强东亦不愿将利润做大,能赚100块他肯定只赚80,“太高的利润会迎来几千上万的竞争者”。同时,他又是一个财务谨慎型的企业管理者,京东账上一直有几百亿人民币现金。

下雪天,他坐在爆了仓的仓库里细思,亚马逊究竟把钱花在哪儿了,然后明白了一个道理:电商不是轻公司,要花大力气建仓库物流、拓品类。他为此与投资人吵架,甚至与他们签下君子协议,“你要么对结果负责要么不要干预我的管理”,并设立了AB股架构。他也一直忍受着外人对他的评价“傻大粗黑”,但如今在总结京东为何一路飞奔时,恰恰将原因归结于此——极佳的业务布局。

刘强东考虑今天的业务发展需要什么支撑,他想要实实在在的用户体验,更喜欢看2-3年的事情,他在意的是消费者能不能得到满足。

3、战略:大刀阔斧向前

2013年,京东将“商城”两个字去掉,同时成立金融公司。也正是这一年,腾讯发现在电商这条路上怎么也跑不过京东。2014年3月10日,腾讯发布公告,将旗下所有电商业务卖给京东,同时以2.14亿美元收购京东上市前15%股份,并有权在京东IPO时认购5%的股权。

两年来,京东战略越来越聚焦,即“倒三角战略”,前端是用户体验,后端是成本和效率。京东也渐渐明确了只做三个业务——电商、金融、技术(包含云计算),与此无关的都果断放弃,也不容许任何人讨论其他业务。

刘强东认为,无所不能的是政府,不是一个企业。过去的数年间,刘强东面临手机、足球、娱乐、健康、房地产等无数机会,“如果我去投资,我也能赚到钱,但是我们的股东才是专业的投资人,我不能和他们抢。”刘强东说,“我不是一个赚快钱的人。”

2015年刘强东看好自有品牌智能家居业务,甚至开始了产品规划和尝试:“这是一个巨大的市场,我哪怕只占1%的市场份额都可以赚很多钱”,但他仔细研究发现,这还是短期利益,因为你没有供应链和工厂,10年之后你的灯泡要跟飞利浦竞争,这怎么可能?他退了回来,决定依然用京东智能去建立开放生态,扶持合作伙伴。

现在,京东只有电商这一个轴心,物流、金融、海外市场、农村市场全部因电商业务的需要,是提升成本效率的手段工具。

4、文化:容忍失败

刘强东认为自己并不贪心,也容忍失败,包括自己的和员工的失败。据《创京东》一书记载:京东刚开始做图书品类的物流,因为未考虑清楚,将应该可移动的板架做成固定的,报废了一两万块板架,损失几十万元。在上海南翔做两层楼设计的仓库,结果证明不是最有效率的设计,重新拆了再建,100多万元打了水漂。

刘强东的观点是:“如果不让员工试错,一味惩罚错误,到最后就没人敢创新。”他经常跟一群高管开完会后,就跟京东商城CEO沈皓瑜私下讲,这又不知道赔多少钱,让他们先做,这比上MBA管用。他害怕公司大了失去创新的活力,从2013年开始他便有意向后退一步,美国哥伦比亚上了半年的学,就连那年京东店庆日“618”都不在国内。

他已很少发言,在每天必到的早会上都很难听到他讨论业务,而是关心员工的生活、公司的文化,比如孕妇或备孕妇可以不用到新装修的办公地上班,公司专门开设一个没有甲醛污染的办公场所。他为员工多安排了一个月的产假,男女都有。

这亦可称之为管理上的收敛和放手。但他对公司却十分了解,公司每个月有一次经营分析会,讨论上个月的经营情况,每年有两次战略会,年中、年底各一次,每周有200多封的高管和管培生周报,他每一封都会仔细看。

刘强东讨厌将时间浪费在无效的会议和PPT上,为了减少跨部门协作难的问题,他不仅设立了虚拟组织,还在京东商城下面成立了4个事业部,各事业部享有独立的人事财务权。“过去部门招多少人都要跟人力资源部扯皮,现在你就是一天招3000个人,我们也不管,只要你养的起。”作为3C事业部的总裁,王笑松说,老刘已经有2个多月没跟自己聊业务、发微信了。

5、创新:从用户体验出发

10月份,刘强东从国外回来,就叫了到家业务的十几个负责人到他的办公室。他声色俱厉地对着他们说:“到家业务亏了多少钱,我从不发怒,但你们不把用户体验放在第一位就不行。”其实就是“京东到家”APP更新版本时,忘记了提示老用户重新登录,造成大量老用户无法使用。这次批评会开了1个半小时。

王志军以前负责物流配送,他很理解刘强东,认为他在用户体验上执着、有韧性是对的。今年4月,刘强东正式成立京东集团O2O子公司,王志军被调来担任总裁,刘强东给他的任务是:打败京东。

相对于网上零售有限的增长空间,O2O连接的是整个零售市场。如果将电商分成三个模式,C2C、B2C、O2O,随着消费的升级和中国品牌的提升,将从C2C向B2C过渡,而未来则是连接线下零售的O2O。

京东虽然踩准了B2C的节奏,但必须为O2O布局。刘强东将线下的实体零售店,都视作一个个仓库,用户在网上下单,京东可以将这些仓库里的货搬到用户的家里。刘强东很兴奋,他亲自负责这个业务,因为他认为,商业模式的创新必须由老板亲自推动,成型后可交给员工执行。

2014年他发现最开始的做法不对。第一,O2O本质上是零售,但与电商的运营规则还是不同,把京东到家业务放在京东商城下面是推不动的,当B2C业务如日中天时高层谁会在意赔钱的到家业务;第二,用京东原有的配送员再来配送到家业务不现实,“配送员骑着车一路向前,他不可能关注手机有没有周边超市的货要送”,刘强东说。在很多公开场合,他都承认O2O没做好是自己的责任。

刘强东认为,线下零售包罗万象,每个品类和服务孑然迥异,京东做不到完全自营。在很多领域他都采用投资合作的方式,比如旅游投资途牛、外卖投资饿了么和到家美食会,自己仅做实物电商的配送到家,并向商家收取佣金。

刘强东计划联合优势超市,淘汰无效超市,在还没有超市的地方由京东设置前置仓,以后亦无需建立实体超市。京东亦开始免费给一些超市装ERP系统,以掌控库存和品类。

刘强东在业绩报告电话会上说:“京东的物流体系领先行业5年。”京东在全国范围内拥有7大物流中心,在46座城市已经运营了196个大型仓库,拥有4760个配送站和自提点,覆盖全国范围内的2266个区县(全国约3500个区县)。他依然充满自信,但这一庞大的物流体系如何与O2O业务挂钩,仍是问题。

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