北极光邓锋:怎么处理企业发展过程出现的6个关键问题

思达派创小二 2015-12-18 07:53 经验 来源:思达派 查看原文

北极光创始合伙人邓锋是著名投资人,也是成功的创业者。他创办的公司Netscreen在纳斯达克上市,后来又成功出售。思达派(Startup-Partner.com)编辑了邓锋的两篇文章,分别从投资人的角度和创业者的角度来谈创业。本文是第二篇,创业者邓锋谈他的创业经验。

我创办的公司Netscreen在纳斯达克上市,后来被并购。下面我从企业家的角度来谈谈怎么处理企业发展过程中出现的6个问题。

1、定位:以客户为中心

定位要以客户为中心。未来中国的企业将越来越不靠市场份额,而是靠区隔。在某些行业里,市场份额确实重要,比如互联网基本是眼球经济、流量经济,谁能够低成本地获取大量有黏性的流量,基本上就算是成功了。但走这条路也越来越困难,BAT的垄断性越来越强,市场必须越来越细分,必须靠创新来做区隔化而不是同质化的竞争。

2、产品策略:不要太散

在产品策略上,有的人做单一产品,但面对高、中、低端不同的客户;有的人是面对一类客户做不同的产品。由于创业者资金有限,我更倾向于市场不要太散,公司定位和产品定位上要以客户为中心,而不要以技术为中心,要把客户群找准。

3、营销:不要在产品定义好之前砸钱

在营销上,开始时不要砸钱做推广,而是要先看产品受不受欢迎。这也是在帮创业者定义产品。定义产品不是在没有产品的时候做的,而是在把第一个产品卖给客户的时候,才是定义产品的开始。要经过几次反复寻找方向,才能定义好。to B的产品,有可能卖到了20个客户时才定义好;to C的产品,可能要修改好几个版本才定义好。产品定义所花费的时间比很多人想象得要长。产品是客户帮你定义的,不是你自己定义的。

如果在产品定义阶段就砸很多钱,可能自我感觉很好,但客户用你的产品,往往是因为你的推广措施,而不是你的产品本身好。所以在产品定义阶段,营销方面砸的钱越少越好。这样才能真正看出产品好不好,客户是不是愿意为之付钱。

在产品定义好之后的营销中,我也不建议在开始砸太多钱,把钱花在产品改进上比花在广告上要强。广告是从100到1000的事儿,从1到100还是要靠产品。我自己的公司当年进入中国两年销售额就做了2500万美金。我们一个市场人员都没有,只有4个销售人员。我们当时的策略是重销售、轻市场,就是对渠道的培养和对客户的支持上投入更多,在广告上一分钱也没有投入。这种方式对软件、设备的公司比较适合,对互联网公司不大适合。

我的意见是初创公司千万不要把成功压在营销推广上,而应聚焦在产品上。这不是说营销推广不重要,做大了以后很重要,但在初创期没有那么重要。

4、招人:创始人要面对的问题

人才的竞争是关乎未来的最重要的竞争。一个企业能做多大,就看一个企业能招多少好的人才。企业在小的时候是靠创始人的智商,大了之后是靠创始人的情商。从管事到管人,创始人最终的能力是领导人的能力。老员工能不能提高,能不能招比你强的人进来,新员工和老员工能不能一起和谐地工作,这些都是创始人要面对的问题。

初创公司最好先考虑人的因素,而不是先考虑成本问题。比如最好在一线城市先把最关键的人招到,把公司架构搭起来,等公司做大了,再往外移。如果一开始就考虑成本问题,招不到好的人,也就吸引不到投资,公司也就无法快速发展。

一个企业做到最后就是人的问题,能解决这个问题的只有创始人。我的企业能够成功,有很多幸运的成分,但我对人的问题解决得比较好。我们公司有不少清华最优秀的毕业生,把这些人放在一起,很不好管。能招来,怎么能把他们留住?我比较幸运的是在清华当过辅导员,有很多跟人打交道的经验。我管理的部门,连续四年半,每年的自动离职率少于1%。

你是公司创始人,你想招到比你强的人,就别装,自己是什么人就真实展示出来。虽然不是公司的每个战略决定都要告诉员工,但你对公司的担忧和信心,你的真实想法都要跟员工分享,让他们跟你同喜同忧。千万别装酷,别装得自己什么都行。我们公司经营四年多上市,这个过程并不是一帆风顺,而是经历了三起三落。低谷的时候我会跟员工开诚布公,对他们说,很抱歉,我们真的犯错误了。

5、留人:很多细节工作要做

不能简单地用工资和股票来留人,而是要有情感的因素,要把员工都变成你的同伙。如果只用收入,那么某一天一定会出问题。比如公司碰到困难的时候,或者上市以后大家股票都兑现了,你的员工就会流失掉。我曾经担心Netscreen上市之后,员工兑现了股票就会走掉。我们上市后半年员工可以兑现股票,但上市两年之后,一个关键员工都没流失。

我自己总结,这其中的原因是,一开始员工是需求钱,但慢慢的,他们的需求会发生改变。比如他们会希望学到新东西,希望得到有挑战性的工作,希望被信任,希望在没有办公室政治的地方工作,等等。我们尽最大努力满足了他们的这些需求。

公司十几个人的时候,每周大家一起吃顿饭就可以知道彼此在想什么。但公司大了之后,怎么样保持顺畅沟通是个问题。把创始人的想法传达到每一个员工,这是我们高管团队的任务。我们每年还会将公司当年的战略用一句话总结出来,这一句话要让包括保洁员、门卫在内的每一位员工都能听懂。这是我们进行内部激励的方式。

我还会做功课,每一个新员工,即便没见过的,我都知道他叫什么名字。每一个新员工来了一个月之后,我会找他们谈第一次话,第一个问题就是,来公司一个月,跟原来的设想有什么不一样,公司有什么问题。新员工在公司工作的这一个月,是我们交流的基础,便于我们了解彼此。

当年硅谷人才争夺非常激烈,如果你介绍一个人才到某个公司去,给你的奖励是什么?可能是抽中一辆保时捷。我们在这么激烈的竞争环境中,离职率那么低,跟我们做了很多工作有关。

6、融资:找VC就跟结婚一样

对于高科技产品来说,是需要在很早期的阶段就融资的,我们刚投了一家公司,只有两个人和一份商业计划书。

也有的行业,我们绝对不会很早就投。一般来说竞争壁垒比较低的服务性行业,是需要看执行力的,这种行业如果没有做出一定的规模我们不敢投。因为执行力不是靠说出来的,而是靠做出来的。

VC的经验来自过去失败的投资经验,也来自于跟很多企业家的交流。VC的优势在于看的企业比较多,视野比较宽,提供的资源比较广。创业者则是对某个行业理解得比较深入。

真正的VC会给初创企业带来很多附加价值。在创业者选择投资人的时候,一定要看这个VC能给你带来什么附加价值。有的VC资源很丰富,能帮你招人,帮你找上、下游的关系,有的对企业业务比较清楚,有的对资本市场比较了解。

除了这些能够帮到你的优势,最关键的是要看VC跟你的理念是否一致。找VC就跟结婚一样,想要离婚不那么容易,所以结婚的时候要慎重。选VC的时候,一定不要只看钱,不要谁给的价格高就选谁,而要选那个跟你的理念一致的VC。

融资的时间点重要,谁做你的VC更重要。

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