原阿里云HRG赵冬存:创业团队如何做绩效考核

赵冬存 2017-04-20 13:49 众创空间 来源:思达派 查看原文

分享丨赵冬存

整理丨@panly、@正直

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赵冬存

阿里P7,负责过阿里云培训工作。阿里云的HRG,阿里云云OS团队的政委,云OS分公司政委。

阿里工号:059444。

本文共约2500字,阅读时长约5分钟。

创业团队如何做绩效考核?赵冬存老师给我们从:

  • 绩效考核能做到的

  • 绩效考核能力范围外的

  • 绩效考核的分工

  • 做绩效考核的时机

  • 绩效考核的常见方式

  • KPI相关

  • OKR的一些情形

等方面来做了一次分享。


绩效考核能做到的

首先,绩效考核工作,是指对员工已经完成的工作进行衡量和评价。

可以做到的有:

1. 事后来确认通过员工的行为所拿到的成果是什么。

2. 拿到计划执行的结果是什么。

3. 衡量和评价已经取得的成果。

4. 在这些基础上也许也能评价能力。

5. 或许能确认在过程中员工需要提升和改进的地方。

并且依据结果,做到绩效在晋升、奖金或者淘汰上的应用。

绩效考核能力范围外的

我们也一定要明确绩效考核所做不到的是什么。

1. 事前确认工作成果是什么。

2. 明确实现绩效目标的计划是什么。

3. 迅速评价员工个人能力。

当对于马上要晋升和调整的管理岗位,需要立即提出绩效结果的时候。不能迅速在当下完成,需要通过一段时间的数据采集来完成。

4. 通过绩效考核来提升员工能力。

能通过绩效考核知道员工需要提升的地方在哪里,但是无法借此来提升员工的能力。

5. 让不满意的员工自动离开。


绩效考核的分工

如果我是业务团队的leader,我是非常希望愿意我自己来带领我的团队,并且我自己来设定我团队的工作目标,以及我自己来评价员工的工作成果并进行辅导。所以我会希望HR部门能够提供给我各种各样的数据的支持。

当然公司还会有其他的支持、管理部门,比如说财务部门、规划部门、投资部门、运营部门等等。这些部门往往会对绩效数据进行支持、分析和追踪。那我一定不希望这些支持部门来告诉我,应该在那些地方花钱,成本怎么控制,员工谁应该晋升。

所以这里就涉及到,这些部门之间关于绩效考核方面需要有一个明确的边界线。也需要明确在业务部门、HR部门、管理部门之间需要存在分工。

在分工的同时,也需要了解分工的边界和修正的可能性。

业务部门:

指标设定和目标设定、日常管理、绩效辅导、阶段性修正、对员工工作成果进行评价、绩效结果分析与评定、绩效反馈

HR部门:

数据指标库管理、阶段性数据追踪、辅导和修正、对绩效评价结果进行统计

公司管理部门:

数据指标设计和确定目标值、阶段性数据追踪、辅导和修正、奖惩应用

4 做绩效考核的时机

明确了在我们的团队中,绩效考核的能力范围和分工之后,我们需要考虑的是:

到底什么时候来做绩效考核?

一般结合以下三点来考虑:

1. 团队的规模。

当规模有点大,没有办法通过创始人、管理团队来把握得住的时候。

2. 实际的工作和业务情况。

尤其是业务的复杂程度。公司业务对管理开始有一定要求,工作中出现了比较多的表格和控制文件的时候。

3. 公司对管理规范的要求。

这方面的要求是不是上升到了一定程度。或者公司准备开始进行规章制度等管理建设的时候。

比如:有的朋友会说,自己公司存在着很根本的问题就是没有去做绩效考核。但是其实还是要从公司的基本情况出发,每家公司的情况是不同的。更多的时候,我们首先要考虑的是:公司的核心业务、问题是什么?

任何时候是存在主要矛盾和次要矛盾的。尤其对于创业公司来说,是寸时寸金的。公司的效率,拿到业务结果的紧迫性更大。

在那种情况下,很多的创业团队是靠自我驱动和自我激励为主的。这时候如果说你的团队规模没有那么大、工作和业务情况也不复杂、公司对管理方面的要求也不硬性,去做绩效考核,那恰恰是对创业团队时间、效率的一种损失。

创业团队并不需要一开始就花费精力,去做一个完善的绩效考核系统。

我们一定要去思考:什么时候做绩效考核?为什么要做绩效考核?绩效考核出来后如何去应用?

绩效考核的常见方式

明确了什么时候来做绩效考核之后,我们再来看看一些常见的绩效考核方式。这些绩效考核方式也各有其所适应的场景,并不会有一种方式是适合所有的情形的。

考核方式:

(及适合的情形)

上级对下级

直线管理(类似军队,不存在跨部门的交流沟通)

360度考核

针对于管理岗位(综合能力方面)

KPI

适合可以量化的情形(注意细分的程度)

MBO

(目标管理)

事业部或独立分公司(非常明确的可量化、需要独立负责人有比较大的自由度)

BSC

(平衡积分卡)

包括短期目标和长期目标,在短期和长期中要平衡

OKR

无定性、定量指标,达成目标过程的努力情况来衡量


KPI相关

1. KPI的分解逻辑:自上而下。

从公司的商业模式,最好是利润公式开始向下分解。

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2. 并不是分解之后,指标库中所有指标都会用得上。但是在建立指标库的时候,尽量完善一点。而且,指标库并不是一成不变的。

3. 创业公司是不是一定要做KPI。

例如:小米公司是没有做KPI的。反而通过授权和信任,给员工自由度,让员工用自我驱动、责任感等方式来达到目标。

OKR的一些情形

1. 设置KPI比较困难(员工找到目标并且高度投入的来实现,员工的投入程度很难去衡量的情况下),OKR则能引发思考。

2. 与KPI的自上而下分解逻辑比起来,自下而上相对容易。

3. 团队成员有共同语言,并高度自律,团队成员自我控制投入程度,投入过程中团队成员深入思考深度投入,团队控制投入的产出结果,其他方式都很难控制产出结果。

4. OKR的结果是不与个人利益挂钩的。

5. 强调过程和结果之间的互动。

6. 作为绩效考核的参考,不能当成绩效考核。

7. KPI解决不了的问题,OKR也不一定能够解决。


Question:

创业公司,271打不下去,员工一走走一片,怎么办?

赵冬存:

其实依然不是绩效哦啊考核能够解决的问题。你需要问自己一些问题。

第一层问题,你为什么要做绩效考核?是否需要?

第二层问题,员工走,是跟绩效考核有关的吗?也许更多的是管理问题而不是绩效考核问题。

所以271打不下去,需要拆解成两块。

第一块是你要判断一下你是否需要做绩效考核,是否适合做271:在应用绩效考核结果的时候,是否需要271,还是361,还是28,还是其他的任何方式。

第二块是271打不下去的原因。

如果现在的情况是一定要做绩效考核,而且一定要做271分布的情况,你的管理人员或员工,他们是什么样的态度,以及是什么样的情况导致271打不下去。

是因为工作量的问题?工作目标的问题?还是工作内容的问题?问题到底出在哪?他所提出来的问题,有没有其他解决的方案?如果能解决,271是不是还是打不下去?所以要考虑的是为什么打不下去。

再回到第二层问题,员工走,真的跟绩效考核有关吗?还是其他的原因?建议使用六个盒子来诊断一下自己的体制。

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