吕本富:数据飞轮驱动下的企业竞争策略

智慧城市决策参考 2017-05-10 14:47 互联网金融 来源:思达派 查看原文

本文系中国科学院研究生院教授吕本富先生于4月27日在国脉互联举办的“大型企业数据资产与主数据管理研讨会”上的演讲,内容通过现场速记整理,未经本人审核。

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今天跟大家分享的是“数据飞轮驱动下的企业竞争策略”,跟各位谈四个方面的问题:一、当前的竞争环境是什么;二、作为企业有哪些竞争战略可以选择;三、“互联网+”背景下的商业模式创新;四、数据飞轮驱动的企业运营。

一、企业经营的宏观环境

经济新常态,因为高速增长的时期已经结束,所以我们现在做“节流战略”、“产业转移”还是“无为而治”?你选择什么样的策略,这时就需要看宏观环境,你的行业或者企业所处的宏观环境是什么?

(一)PEST分析(宏观)

如果从管理学角度来分析宏观环境,有个叫做PEST分析方法,分析你所处的政治法律环境、经济要素、文化环境、科技进步。那么这四个要素如果画成一个平面图,大体就是这样四个背景:(1)政治法律环境。国家对你的管制力度是怎么样的?例如共享经济,一开始有关部门是鼓励的,现在有关部门肯定是要规范的,因为法律环境不一样。(2)经济环境。除了我们平时说的利率货币以外,现在行业周期处于上升还是下降?(3)社会文化环境,文化说起来虚,其实很实在,它是影响消费者心理的。(4)技术进步。

(二)SWOT分析(微观)

企业在选择发展方向时,SO方向的业务,既有你的优势S,又是未来的发展机会O,是你应该全力发展的;WT(劣势、挑战)方向的业务就可能是你要删减的,这是挑战也是劣势。

(三)转型的必要性

在分析完你面临的宏观环境、优势劣势后,就要进行转型了。互联网、大数据、云计算都是要长期转型的,你的企业运作要有一个升级版本,考虑是选择收缩战略,还是马上进行扩张

第一个是你的新产品、新服务、新技术能不能创造新市场?如果有这“四新”,你就可能可以选择扩张性战略;第二个你现在并没有找到方向,生存还是第一位的,你可能得用生存之道,用什么样的降低成本的方法来维系企业的可持续经营。

二、竞争战略的选择

宏观环境分析完后,就可以决定你企业进攻战略的选择了。

(一)战略选择

1、对于不同的企业类型,战略的选择是不一样的:(1)传统企业的竞争战略:低成本战略、差异化战略、集中化战略;(2)网络企业的竞争战略:高匹配战略(凡是需要信息的人在我这里都能找到)、原创战略(小的网站生存很好,因为有原创性内容)、聚合化战略(比如A站B站,就是聚合一群粉丝,有共同喜好,网站也生存很好);(3)电商企业的竞争特征:竞争力=性能/价格*愉悦(客户体验的愉悦程度)/简单。

2、对于确定完竞争战略的企业:如果企业是做研发的,研发战略;如果是做聚焦化战略的,就是你的差异化一定要比你的研发战略要发达;如果企业是低成本战略、高匹配战略那供应链反应一定比较敏捷;如果是做营销的,那么聚焦化,营销战略比较发达(例如麦当劳1996年初入中国市场时,发现儿童是它潜在消费者,就利用赠送玩具的方式吸引客户,这就是营销战略,聚集某群人需要策略)。接下来,人力资源、财务、IT和电子商务是横向支撑,提供企业运营的效率。

3、传统企业改造中的三项工程:(1)价值提升工程,依托营销战略。就是在你现在的产品中,我能不能发现提升化的价值。(2)效率提升工程,依托供应链战略。京东保证7个小时的送货,就是因为它的供应链发达,它为什么要办库存,就是为了供应链。(3)产品创新工程, 依托研发战略。其中,信息化和电子商务作为(上面三项工程)依托的基础

(二)相关案例

1、竹节理论

过去西方传来的竞争理论是“老虎理论”、“快鱼吃慢鱼”,其实它没有东方的智慧。什么叫竹节理论?竹子长一段“中空”,再长一段“竹节”。竹子比树长得快,比草耐风险。如果企业像草,那么风险一来就倒,如果像树,则成长太慢,一个一个年轮。竹子是最好的平衡。如果企业的管理能像竹节一样,就很健康,长得比较快,而且有一定的风险抵抗能力。

2、隐形冠军策略

如果所在的行业不是特别有爆发性,但企业能做到行业的前几名,这就是隐形冠军。举个例子,中国是全世界的钢琴生产大国,2011年全球钢琴的总产量大约在50万台左右,其中超过70%是在中国生产的;全球著名品牌贝希斯坦钢琴去年的产量仅为4500台左右,也就是说不到全球产量的1%,但是,因为价格昂贵,贝希斯坦钢琴的产值却要占到全球钢琴产值的10%,中国的产量占世界的70%,也只占到世界钢琴的产值的不到50%。类似贝希斯坦钢琴这样的企业也不扩大生产,它就抓住全球最多的高管名录,像这样的企业我们称为“隐形冠军”。

三、互联网+商业模式创新

2015年以来,中国经济将进入“新常态”。在“新常态”的背景下,消费者的消费行为会更加理性,营销也将告别“爆发式”及“井喷式”增长的状态,更考验企业的“平常心”和“定力”,商业需要更加深入的、精致的、沉浸式的创新。

(一)九要素理论

既然讲商业模式,这里告诉大家“九要素”理论。首先要明确提供物是什么?也就是价值主义。提供物是带给哪个客户的?客户细分是什么?传递通道是什么?要有客户关系,同时在客户心目中要有满意度和美誉度,所有这些都是给企业带来价值和收入的。要完成这些价值主张,你要不要有些合作伙伴?你的合作伙伴能通过什么核心资源来做这些事情?你有什么核心资源?大数据、知识产权等都是你的核心资源,有钱不算核心资源,有什么样的关键业务做人、才、物的安排?所有这一切都要花成本,所有这些要素加起来组成了商业模式的九要素理论。你可以拿这个理论来分析一下你企业的要素全不全。

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我们把商业模式九要素分成4个板块,分别为价值主张、销售方式、生产运营、交易方式。我们在讲“互联网+”创新的时候,就是要讲互联网+的技术怎样改造这四个板块。

“互联网+”三个阶段。(1)连接化阶段:怎么把你的资源客户连接进去?连结产生了巨大网络效应,颠覆了行业的边界和运行规则。(怎样把资源和客户连接进去)。(2)数字化阶段:各种数据积累在网络空间,通过把数据变成信息,可以带来精准预测,改变了信息不对称的状态。(3)智能化阶段:通过挖掘数据中隐藏的规律,并赋予给人和机器,从而提升个性化和满意度。

如果把四个板块和三个阶段加法连接,这个“互联网+”就有12种加法。不仅仅是概念,你要知道12种加法到底加到哪里,用什么样的方式什么样的板块来做。

(二)商业模式变迁

在我们谈“互联网+”下的商业模式前,先来来了解下商业模式的变迁:(1)最古老、最基本的商业模式就是“店铺模式(Shopkeeper Model)”,商业和服务变革一直是商业模式创新的主流。(2)随着大规模制造的兴起,在上个世纪的60年代由麦当劳(McDonald’s)标准化和丰田汽车(Toyota)创造的JIT(注:准时制生产方式)引领了生产运营模式的变革。(3)到了上个世纪的90年底,随着互联网的兴起,网络经济的商业模式要比制造业和零售业的商业模式更复杂:长尾、众包、维基百科、轻公司、湿营销、免费经济,缤纷复杂的新理念支撑着网络经济的创新。(4)到了现在的“互联网+”阶段,又有了共享经济、众筹、O2O等新型的商业模式。

(三)互联网+商业模式四大创新

1、销售方式创新

互联网+的第一个改变就是渠道和通路,这是我们的流通方式。所以除了大家之前听过的1.0、2.0、3.0之外,商业也有1.0、2.0、3.0、4.0,流通方式也有1.0、2.0、3.0、4.0。

(1)商业1.0——行商、坐商。自古商贾并存,先有“跑市场”的商,后来为了适应买家对商品的选择需求、随时可买的便利需求,才出现了坐店的“贾”,它增加了储存、展示、可比较等功能。因为客户的主动选择,所以对商品、店家的竞争力有了更高要求。可见“贾”比“商”高。在中国历史上,晋商就是由“商”而“贾”,后来“坐商”成为主流,“行商”成为补充。

(2)商业2.0——百货(等8种业态)。坐商越来越精巧化:60年代的创新者则是沃尔玛(Wal-Mart)和混合式超市(Hypermarkets,超市和仓储式销售合二为一的超级商场)。既超市之后,出现连锁便利店7一11便利店是因为它能更好满足紧急便利购物需求。70年代,新的商业模式则出现Toys R US玩具商店的经营里,满足了体验购物;80年代是Blockbuster(百视达)租赁,Home Depot(家得宝)家居仓储,Dell网络直销。

(3)商业3.0——电子商务。90年代,亚马逊兴起电子商务。互联网在销售、营销、支付、品牌、物流等与消费端紧密结合领域的创新能力。消费互联网改变了消费者与产品提供者之间的权力关系。在柔性生产时代改变生产与消费之间的“供需关系”,已有公司提出了pro-sumer(生产-消费者)和CEC(Chief Executive Consumer,首席消费官)的概念,让消费者参与产品的设计、生产、公司的决策。互联网把坐商和行商完美地结合在一起。所谓坐商通过电商提供的目录可以比价、比较产品,通过物流商随时提供服务。

2、价值主张创新

这里有三点:①蓝海战略,是突破价值主张边界;②生产服务一体化,是价值延伸;③数据驱动产品,是价值主张个性化。

(1)消费者认可的价值主张

消费者认可的价值主张有五大类型:(1)产品:性能、质量、特色、品牌、选择、搜寻、易于使用、安全;(2)价格:公平、透明、一致性、合理;(3)途径:便捷、附件可以买、容易获得、花费时间少、订货容易、送货快、结算方便、退货方便;(4)服务:订购、快递、退货、结帐;(5)体验:情感上的尊重、格调、娱乐、亲和力、关系、社区感。

一般生产商只把首要价值做好,次要价值作为区分度,其他三个价值只要做到行业的平均就可以了(世界著名公司价值主张:例如麦当劳首要价值是途径,进店5分钟内能够找到相关服务人员,其次价值主张是服务,在麦当劳店,点餐5分钟内可以吃到餐品),这就是企业竞争的差异。

(2)蓝海战略

我们来看下蓝海战略,企业产品中怎样找到企业蓝海?需要看到产品结构中有哪些是需要剔除掉的,哪些是需要增加的,哪些是减少的,哪些是需要创造的。例如ofo小黄车,就是发现的蓝海。

如果要做“互联网+”,必须满足三个条件刚需、痛点、高频

想出一个主意以后,要问自己是不是刚需?是不是解决痛点?还有一些人自己想象了一个场景,这个场景在生活中很少发生。比如有人做了上门修锁的APP,上门修锁是不是刚需?是刚需,是不是痛点?绝对痛,但是它的频度太低,所以他的创业就不会成功。这种情况下,你这种产品就很难替你凝聚用户。小黄车、摩拜单车、小蓝车都是刚需、痛点、高频。

3、生产运营创新

工业1.0是机械制造时代,即通过水力和蒸汽机实现工厂机械化;工业2.0是电气化与自动化时代,即在劳动分工基础上采用电力驱动产品的大规模生产;工业3.0是电子信息化时代,即广泛应用电子与信息技术,使制造过程自动化控制程度进一步大幅度提高;工业4.0是实体物理世界与虚拟网络世界融合的时代,产品全生命周期、全制造流程数字化以及基于信息通信技术的模块集成,将形成一种高度灵活、个性化、数字化的产品与服务新生产模式。

和工业1.0和2.0相对应的模式创新有:①劳动专业化分工;

②制造业的流水线——福特公司流水线;③50年代,新的商业模式是由麦当劳(McDonald’s)标准化和丰田汽车(Toyota)创造的JIT(注:准时制生产方式);④70年代的质量管理——GE公司的“六西格玛”。和工业3.0相对应,诞生了“两化融合”

现有模式下,成本集约已到极致,单一设备生产潜能充分发挥,专业分工足够精细,生产要素充分利用,但仍然不能满足个性化的低成本需要。传统工业发展的天花板已经显现,新的工业发展要素尚未建立。

“互联网+”时代既要大规模生产又要达到个性化制造

案例红领西服MTM

青岛红领西服MTM (Made-to-Measure)定制模式,已经成为服装企业适应市场变化,提升企业竞争力的有效手段。从2003年开始,红领集团经营战略转向高端男正装量身定制 MTM业务。

据了解,如今客户购买红领定制西服,从在红领的网上平台提交相关需求信息,到从红领的生产车间“私人定制”出来只需一周时间。根据红领集团规划,线上下单,线下不设门店,未来在线下仅保留服装展示厅。

红领集团是一家以生产经营中高档西服、裤子、衬衫、休闲服装及服饰系列产品为主的大型民营服装企业集团,为最大限度地满足顾客和市场个性化、时尚化的需求,进一步实施全球化战略和追求差异化经营的蓝海战略,经过12年的探索调试,红领确立了以大规模高级量身定制为主线的运营模式。

4、交易模式创新

传统交易模式是一手交钱一手交货,有12种交易模式:

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这里讲一个免费心理学知识:美国乔治·华盛顿大学的尼克·萨博(Nick Szabo)给免费起了一个恰如其分的名称,叫做“心智交易成本”(mental transaction costs)。简而言之,这指的是思考的收费成本。我们会犯懒,这是人之常情,如果没有必要去动脑子思考的话,我们都不愿意动脑筋,因此我们往往会选择那些最不需要费脑子的东西,比如“微支付”。

四、数据飞轮驱动的运营

这里包括六部分:(1)分享经济和O2O(共享经济);(2)由B2C到C2B;(3)价值链重构;(4)降维攻击,《三体》启示升维思考、降维打击,降维打击典型案例是杀毒软件,以前靠收软件费用赚钱,瑞星、江民等,每年也要收好几千万甚至几个亿,当360出现的时候,不收钱了!怎么办?这个维度没有了,于是传统的杀毒软件开始慢慢消亡了;(5)新五力模型;(6)经营重构策略。

数据驱动下组织架构改革:(1)科层制可以彻底被淘汰;(2)数据携带管理职能;(3)依托“数据总线”的管理职能设计;(4)新型的组织架构正在诞生。

数据飞轮重塑商业模式:第一个飞轮是围绕客户的,围绕客户共有4个飞轮;第二个是采集产品与价值的;第三个是围绕交易与营收;第四个是围绕企业信息化平台的。由此形成了四个大的飞轮,其中每个大的飞轮又形成了自己的小飞轮。这样企业的运作就变成了真正数字化运作。

新的五力模型:第一个是信号优势,我们叫信号力;第二个试错优势;结构优势;第四个是生态优势;第五个社会优势,企业价值观是不是被社会认可。

围绕这些,构建自己的互联网思维、跨界思维、社会化思维、平台思维、用户思维、简约思维等。

有六种重构策略:(1)重构边界;(2)发展共享经济;(3)亚文化×微社群(找到消费者特征);(4)精品质消费(品质经济);(5)时点经济;(6)新体验场。

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