易果生鲜金光磊:在新零售时代,我们是提供枪支弹药的“军火商”

2017-05-16 13:20 电子商务 来源:思达派 查看原文
摘要:金光磊表示,易果希望成为生鲜新零售“军火商”,将从两个方面着手:一是供应链,二是赋能。

项目介绍:易果电子商务有限公司(下称易果生鲜)由张晔和金光磊等人联合创立于2005年,从单一的电子商务,逐步发展覆盖自营渠道(果生鲜官网、天猫旗舰店),独家运营渠道(天猫生鲜超市和苏鲜生),及新零售渠道(淘宝便利店、钉钉、闪电购、海尔、松下等)的全链条生鲜供应平台。易果生鲜先后获得阿里巴巴、苏宁等共计5亿美元融资。2016年,易果生鲜正式升级为易果集团,旗下包括易果电子商务有限公司,易果供应链公司和安鲜达(冷链物流)三家全资子公司。

易果生鲜董事长金光磊

近日新零售智库采访了金光磊,他表示,易果希望成为生鲜新零售“军火商”,将从两个方面着手:

一是供应链

●对于国产供应链,通过整合前端对品质、大小、产期、产地的需求,建立“马克标准”,再输出给上游,指导他们进行生产和种植,倒逼国内供应链改进。同时建立供应链扶持部门,提供资本、技术、市场等全方位的扶持。

●进口供应链,在全球范围内,选取优质品牌和产品,弥补薄弱的国产供应链,以满足用户的消费升级需求。

二是“赋能”

金光磊表示易果的供应链能力要像U盘一样,即插即用。

●首先是将生鲜能力,通过标准化和模块化之后形成生鲜云。具体模块包括:商品采购、冷链仓储、客服、物流配送、品类规划、大数据、市场营销、IT支持、包装加工等。

●其次建立多套中台系统,分别对应五个不同的业态,以事业部的形式对接外部不同的渠道,应对不同类型式场景。

●最后,易果不仅是把自己的优势赋能给合作伙伴,也可以把合作伙伴的能力拿过来赋予另外的合作伙伴,形成一个真正的生态。 

以下内容根据采访整理,经新零售智库编辑:

口述/ 易果生鲜董事长 金光磊

整理/ 新零售智库研究员 包龙星

线上和线下,以前是竞争关系,现在基本走向是融合。在易果看来这种融合状态就是新零售。

前两年风生水起的O2O其实是一次不太标准化的新零售,只是把线上线下关联起来而已。现在的新零售,从阿里发出的信号来看,不单单是帮人跑腿的O2O,是真正意义的新零售。

在整个阿里的新零售体系里面,易果的作用是在生鲜品类切入,借助供应链优势,提供商品采购、品类规划、物流体系对接等多种服务为一体的一揽子工程。前端我们跟阿里系的合作,包括闪电购、钉钉、天猫等。阿里之外有苏鲜生、海尔、小红书、唯品会等。都是通过生鲜供应链去对接各个渠道。我们认为生鲜新零售完成线上线下融合之后,背后的军火商,也就是提供弹药的角色会很重要。

供应链是易果的优势。生鲜电商在中国的12年发展,依然没有得到爆发式增长。消费者日益增长、升级的生鲜需求,从商品和服务角度并没有得到有效的匹配。根源在于“生鲜”而非“电商”。传统生鲜链条上非标准化、非品牌化等问题,严重制约了行业的健康有序发展。

所以从今天开始我们要慢慢地把易果的“电商”标签弱化,易果就是一家生鲜公司,我们会聚焦于供应链体系的搭建,用这个体系服务好我们的合作伙伴,从而服务好我们的客户。

制定标准倒逼上游改革

现在易果有两套供应链,一套是国产,一套是进口。

进口,就是接入全球资源。我们之前有一个观点——在吃的问题上,中国的问题是人民日益增长的物质需求和落后生产力之间的矛盾。我们的做法是扶持国内,引进国外,不仅仅是商品,还有技术、经验等。

在中国整个农业供应链还不是很发达的前提下,进口是一种补充,因为中国的消费升级趋势还是很明显的。

另一方面,我们会投入更大的资源和精力来做中国农业及国产供应链。

目前来看,中国的农业供应链比较薄弱,我们的做法是通过前端的需求量向后端输出一些标准和要求,然后将上游农产品的质和量都拉动起来。

国内生鲜供应链条上存在非标准化、非品牌化的问题。过去,易果在自己的仓库里做了大量的SKU标准化工作,所以今天,这项工作对我们来说已经不难了,但真正健康的流程是,SKU标准化应该在原产地或者贸易公司就已经完成,显然上游在这方面还比较薄弱。

另外,国内鲜有像新西兰佳沛、美国都乐、新奇士这样的生鲜品牌。这些年比较成功的褚橙,也是因为褚时健这个人,是比较个别的案例,不具有普遍性。

因此易果正在建立一套马克标准,来推动生鲜商品及农产品品牌化和标准化。马克标准,即market standards,是在国家标准的基础上,通过对消费者生鲜需求的梳理,形成的标准化体系。生鲜商品及农产品在进入流通领域之前,会经过国家标准的审核和监测,这通常是基于食品安全考虑的。在中国市场,衡量消费者满意度的新鲜度标准长期被忽略。

易果代表的是市场,代表不同的需求方。比如精品超市,需要的是甜度15、果径30厘米以上的橙子;一般的夫妻老婆店,对品质的要求就没那么严苛;而线上电商,则可能需要一次性大量采购不同标准的产品。我们通过整合前端对品质、大小、产期、产地的需求,再输出给上游,指导他们进行生产和种植,倒逼上游改进。

比如易果在鸡蛋品类建立了一套“哈弗值”标准,通过清晰的数字来衡量保质期内鸡蛋的新鲜度,哈弗数值将伴随鸡蛋存放天数的增长而递减。现在有些高端鸡蛋品牌打出“鸡蛋生吃”的口号,其实是可实现的,这不是技术问题,还是新鲜问题,需要一个标准指导。

除了输出标准,我们还成立了供应链扶持部门,对上游进行全方位扶持。我们和阿里一样,会做一些布局,在上游的农产品领域,我们有专门做行业咨询,比如大米和肉类品类,找到里面最大的公司,通过战略合作的方式加强双方联系。种植和生产的事情自己去做并不是最合适的,对一些特别优质的资源,我们会采取更加高效的方式去做——战略投资,在业务线拓展。

近几年我们看到,国内生鲜在上游的发展已经有一些起色了。像新疆、云南、山东等地,已经有一些规模化的农场,从种植粗放的产品往个性化产品转变,而且个别品类已经取得了技术领先,比如国产的蓝莓,从个头,口感都比进口的好,但整体上看还是没有产业化、规模化。

所以,易果也在做一些自有品牌,一方面是自有资源的集中,就是说我们在原产地看到一些品类是有机会做成高附加值,但他们暂时缺乏这样的能力,或者对市场没有信心。第二个就是希望我们的消费者能够享受到这样高品质的东西,填补市场空白,用我们自有品牌的市场表现来拉动上游升级。

除此之外,我们还有一些别的手段。比如去年和一亩田合作的“柑橘选美大赛“。我们从全国几万家柑橘种植户(或公司、合作社等)选出五十家,联合第三方机构SGS(通标标准技术服务有限公司)专程赴柑橘产地进行土壤重金属、农药残留、口感酸甜比等一系列检测。最后选出十家,做了500份礼盒,每份有10个橙子,拿到天猫去卖,几分钟就卖掉了。在这个活动中农户参与度很高,消费者参与度也很高。我们发现通过市场的力量可以鼓励他们,让他们看到一些希望。那么到了明年橙子季,易果将会从这10个优胜的供应商里面选择合作伙伴。

综上可以看出,易果打造供应链的做法就是从市场出发,基于用户需求建立标准,输出给上游,倒逼他们生产能够满足用户需求的产品。

接下来,摆在易果面前的问题是,如何把供应链能力进行输出。

做生鲜新零售的军火商

刚提到易果未来是生鲜新零售的军火商,是提供枪支弹药的。

今天及未来我们不光光是服务这些生鲜电商,我们也在服务海尔、唯品会、小红书等不同的渠道,那怎样服务他们,就跟阿里说的一样,要赋能给他们。

所以在此之前我们还有一种说法叫”U盘“,就是说易果的供应链能力要像U盘一样,即插即用。

过往我们携手天猫超市将易果的供应链培养大,未来把我们的供应链体系变成一套解决方案。真正的做一个U盘,对任何一种业态都能提供一揽子服务。比如说如果一家在线旅游平台也想来凑新零售的热闹,卖全世界各地的美食,但是他只有流量,也不可能去自建供应链,怎么办,找我们就能实现。

为了实现这个目标,易果将生鲜能力,通过标准化和模块化之后形成了生鲜云。具体模块包括:商品采购、冷链仓储、客服、物流配送、品类规划、大数据、市场营销、IT支持、包装加工等。

这些模块化的能力,是没有办法直接输出的。所以我们形成了多套中台系统,分别对应五个不同的业态,以事业部的形式对接外部不同的渠道,应对不同类型式场景。比如说,对接天猫这样大流量平台或者战略合作伙伴,提供的是B2C一站式购齐的方案,一系列的商品套餐和一部分冷链物流。这是我们起家的业务。另如面向O2O场景化的渠道,比如钉钉、闪电购、饿了么等。我们也有相应模块化的生鲜能力,赋能到这些渠道。

易果通过不同的中台把自己的优势赋能给合作伙伴,也可以把合作伙伴的能力拿过来赋予另外的合作伙伴,比如把钉钉的流量导给线下的零售商,把线下零售商的货赋能给天猫。当真正形成一个阿里系新零售生态,我们在中间就是提供解决方案,串联这些资源,大家的目标都是消费者。

在这个体系里面,我们肯定有所为有所不为,核心就是把供应链能力做扎实,然后在前端摸索出更多赋能的解决方案。上游我们不会去开果园种树,也不会去养牛。

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