唱吧CEO陈华:四年拥有三亿用户,靠的是这七个管理要点

吴丹 2016-02-23 07:30 经验 来源:思达派 查看原文

手机KTV“唱吧”至今已拥有3亿的用户量,这一切只用了短短不到四年时间。

那么“唱吧”团队是如何应对越来越复杂的市场变化的;怎样用人,才能不断激励新老员工做出更棒的业绩;CEO陈华又如何用“下大雪”模式激励新员工? 

以下是唱吧CEO陈华以亲身经历,分享在管理“唱吧”的道路上自己摸索出的一套方法,思达派(Startup-partner.com)略有整理编辑。

一、用好中层员工

中层很难培养,空降进来的人对公司的忠诚度、信心可能没有那么高;但是第一天跟着你长大的人,能力上可能不够,这两个是矛盾的。

公司大了肯定有很多问题,这些人对公司忠诚度最高,但并不代表他一定会长期待在这家公司,如果有一天他觉得他的意见没有任何人处理,可能最忠诚的人就会离开。但是这些人可能对你整个企业发展目标是感受最深的,他会知道什么事符合公司的利益,什么事伤害公司的利益。

所以,最早的员工里面,有一些优秀的人,要提拔起来,让他成为中层干部,这些人可能能力上是有欠缺的,可能不及外面请来的职业经理人,但是他们对公司的价值观的理解、对公司利益的最大化、对整个公司氛围的感觉,他们是最清楚的,而且也最有动力去维护的,所以要把这些人用好。

 二、CEO提出目标,不要干预执行细节

在具体工作细节这一块,需要放手让中层去做。

第一,尽量让中层团队发挥他的主观作用,他们来提供方案。而不是CEO告诉他这个事情怎么干,这样团队很难发展起来的。

第二,要相信中层团队,尽量不要跨级。如果说下面一反馈某个问题,CEO马上就把这个事情直接处理掉了,可能你放弃了让直属下属成长的机会。

KPI导向不见得是对的,尤其小公司不应该太强调KPI,因为在初期,如果你使用非常明确的业绩考核。

当一个人对公司有感情的时候,他可能不只是完成他规定的目标,他会以公司利益最大化的角度上,做很多不在他职责范围的事情。这个时候对于小型的创业公司是最有价值的。所以那个时候不应该KPI导向,而且结果导向。

 三、刚开始做不给很多资源,有进展时,大规模投放资源

在资源的控制上,当一个新项目开始做的时候,不要给很多资源的,用短平快的方式快速把它做起来。但是做起来之后,就可以大规模地往里面投资源。许多项目、团队,我们都不确定一定能成功,需要做实验和尝试。

但是,如果这个团队做的项目表现非常好,成长好快,就可以给这个团队拼命地招人,把团队尽量的充多大,因为这个方向有价值。反过来,当你这个项目发展到一定阶段,发现有瓶颈了,一个产品很长时间用户不增长、收入不增长,这个时候项目的资源就要控制了。等找到一个突破瓶颈的办法之后,再加大资源。

 四、“下大雪”模式能倒逼新员工快速成长

什么叫“下大雪”模式?

当我们新招一个人的时候,你可能觉得这个人什么都不懂,能力上还不够,一般的经验是说,让他先干一点边缘的、打杂的工作,先熟悉环境,慢慢再给你安排更重要的工作。但是“下大雪”模式是反过来的,新招来的人,直接给他一个最难的工作,这样子你会发现新人的学习速度和成长速度都非常非常地快。

因为他们没有办法,你把他压到一个墙角了,所有的事情都不懂,超乎了他的能力范围,他要想方设法地学习。所以“下大雪”模式是一个非常好的,培养中层团队的模式。

 五、初创阶段,不要只盯着贵的人

在初创阶段,不见得要花巨资去招全是最贵的人,能做好事情就行,只要管理能跟的上来。

但当我们开新业务线的时候,这时候就有一个讲究了——可以让老员工做新业务线,新人做老业务线。好处在哪里?因为老业务线,它的创新型可能不是那么多了,老员工做了两三年之后,已经没有什么想法了,这时候换成一个新的人,他会觉得这件事情对他来说还是很新鲜的,还可以大刀阔斧地再尝试改造,做创新。

而老员工对公司的理解、忠诚度是足够高的,他在做新业务线的时候,也更容易做出一个符合公司价值观的做法,然后团队带出来,新的团队也是能够和老团队味道一致的。

 六、奖励一定要及时

奖励一定要及时,这个奖励不见得是奖钱,有时候虚拟的荣誉比现金的荣誉更重要。

唱吧历史上有两次奖励全体员工出国的事件,2012年5月31号唱吧上线了,我们创造了一个自己都想象不到的用户数据。所以在当年10月份,我们“强迫”全公司人出国旅游一趟,当时人很少,不到20个。差不多有大半个月的时间,整个公司的产品、业务,没有任何的进展,我也认了,因为我觉得团队非常了不起,他们做了一个非常了不起的业绩,他们值得这样一个福利。

 七、学会“拥抱变化”

拥抱变化,就是说对于任何一个员工,每半年换一个领导是正常的,每一年换一个业务方向也是正常的。

这也阿里巴巴的一种企业文化——大面积地调整人员。

这个中层人员今天是干销售的,明天你去管另外一块业务,不做销售。今天你是做HR的,觉得你挺不错的,你明天去管销售。最后,逼着那些不能接受变化的人,只能离开这个公司。那么留下来的人,就是一个非常好用的团队。这个做法带来最大的好处就是公司可以快速地调整,可以大面积地去做创新、尝试。

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