阿里前总监的创业思考:关于执行力的8个坑

二宝真好记 2015-05-24 09:15 经验 来源:思达派 查看原文

本文转载自“二宝真好记”的微博,讲述的作者本人从阿里管理层出来创业后遇到的各种坑。

我创业到现在距离成功和失败都还有一段距离。所以谈不上什么成功感悟,也谈不上什么失败总结。只是过程中的一点小积累。以前总以为自己本事很大,只差一个舞台。感谢投资人和兄弟们的支持,让我拥有了一个自由的舞台。

以前总以为经过大公司中高层的历练,可以出来披荆斩棘了。结果却接连掉入一个又一个的坑。执行力比预期差了很多。而问题恰恰出在自己的身上。

我在阿里工作过6年,走技术路线,P9,相当于管理层的总监级。以前主要做些技术架构工作。顺手带过几年小团队,都是20人左右的规模。本来算不得什么高管,更没带过千军万马。但体检单上写着:高管1级。那把自己往上提一提,硬算个高管吧。

接下来说的,全是我个人经历和体会。如果觉得有共鸣,那么我很欣慰。如果觉得图样图森破,那么you can you up。

一、刷简历就是为了再创业

2007年第二次创业败得很惨。选题失败,融资失败,合伙人不睦,转型失败,似乎就没有什么成功的地方。那次打击很大,在家休养了大半年。

合伙人建议我去大公司历练一下,当几年的中高层。然后再出来可能很多事情会更从容。我觉得很有道理。再加上年轻力壮的,总不能老在家猫着吧。后来机缘巧合,去了阿里。

一年前出来继续占山为王。做了一个叫萝卜兔的产品,免费为猎头和企业HR提供简历。

二、再创业反而遇到新问题

在阿里修炼了6年,视野开阔了不少,开始明白什么叫市场,什么叫生意。早期的融资有点小波折,但基本上仅凭刷脸就拿到了天使。纠结了高大上的合伙人。租2万块的办公室,员工人数更是比过去扩大了2,3倍。鸟枪换炮的感觉,一切都如预期般美好。

但紧接着问题来了:公司的执行力却连当年都不如。我花了半年的时间,才趟过一个又一个坑。真正的改变发生在认识到一切问题都是我的问题之后。现在公司的执行力逐渐走上正轨了。尽管还有一些小问题,但近期应该不会做大的调整。

三、执行力差的几个坑

1.草根也豪华

我对自己最自信的是带团队的能力,于是先搞搞管理呗。先搞个组织架构,技术部,产品部,运营部,行政部五脏俱全。恨不得一下子奠定公司未来10年的基础。

带个十几二十人小轻松吧,于是玩命找人,一个月内填满办公室。但带来的问题是:部门之间界限分明,衔接的地方一定出问题。然后是演变成互相之间的指责,抱怨。

如果有时空机穿梭回去,我会只成立一个部门。you create it, you own it,  you run it。责任心和对市场的感觉想不来都难。先用4,5个月把6,7个人的团队打磨成熟然后再考虑扩展。

2.我的成功可以复制

在大公司当过管理层的都是人精,都有过所谓的成功经验。我们会认为当年的成功是因为方法对了,而方法用的时间长了会固化为习惯。到后来会有一种手里拿着锤子,看什么都是钉子的感觉。

原来我们讲究团队合作,讲究各司其责,讲究流程规范。做网站得有产品经理吧,得有美工吧,得有前端工程师吧,得有后端工程师吧,得有算法工程师吧,每个角色各自需要一个人吧,还好我没有把QA,运维,DBA加进来。

然后生产的流程变成:

CEO→产品合伙人→产品经理→UI工程师→技术合伙人→前端工程师→后端工程师。

这似乎没什么不对的,大公司里不都是这么做的吗?甚至有合伙人认为分工还是粗糙,没有专职的QA来控制质量是无法接受的。然后的现象是每一层都有信息的损失,最后好不容易做出来了,却跟最初的想法谬以千里。

这个流程冗长还不算什么,更严重的现象出现了:

  • 产品经理不了解市场。

  • 工程师不知道为什么这么做,也不知道产品好坏的检验。

  • 运营人员不了解产品设计,根本玩不转。

大家职责太细,具体工作堆积如山。然后出现了很多创业公司很搞笑的共同现象:

太忙了,没人有空用自家的产品。

我又不是用户,我怎么知道用户怎么想的?

如果重来一遍,我会取消产品经理这个岗位,自己来做产品设计,让前端工程师跟UI合并成一个人,或者让前端跟后端合并成一个人。让UI设计与产品研发并行,先做出来个不好看的版本。产品细节之处只抄袭,不创造。注重产品迭代的频率,而不是单次产出的惊艳。

3.兵不是原来的兵

很多将军打败仗都会想到一个问题:现在的兵不行啊。过去带特种部队的时候,老子如何如何攻城拔寨;而现在,哎!过去在百度阿里的时候,带得都是最牛学校中的最好学生,任务说清楚了,等着好收成就行了。而现定盯不紧的地方一定出问题。优秀的团队谁都能带,平庸的教练带美国男篮梦之队一样夺冠。也许先前我们高估了自己的领导力。

接下来的解法无非两条路:

1、换回原来的兵,

2、变我们自己。

第一种解法对于草根创业几乎不可能。我原来的下属多数可以去A轮B轮的公司做CTO了。没有任何道理来我这里当创始员工。市场上优秀的人才有多抢手,创业公司用高于大公司50%的薪水一样挖不到。何况草根创业者更掏不起这份钱。

第二种解法改变自己更加可行,但年龄越大,职位越高,改变起来就越痛苦。

4.事儿不是原来的事儿

无乱原来的在大公司地位多么显赫,位置多么重要,对于整个商业体系而言,我们的作用不过是颗螺丝钉。而现在麻雀虽小,五脏俱全,我们要考虑的是整个生意。

以前是专业上的大牛,靠着专业能力让员工折服,让所有事情尽在掌控之中。现在至少有50%的事情自己不是很懂,一样的摸石头过河,经常犯错误。

原来事情是清晰的,定下半年度KPI就沿着这条路做下去好了,一个大部门是不可能随随便便调整方向和打法的。但创业之后情况完全不同,大方向不会变,但打法确要经常的调整。变化就是成本,变化需要解释,变化就有风险。事情是不可能再回到大公司那个样子,那么需要变化的只能是船长自己。

5.缺少中层

我原来是个团长,师长。现在让我直接带兵干排长的工作,很多不适应。跟员工缺乏共同语言,而且我要谋划更大的局,不要因小失大。只要找到几个好的连长,排长,问题不就解了吗?

这么想没错,但天使阶段就是招不到好的连长,排长。想从现有员工中提拔起来也需要一个漫长的过程,短期内不好使的。

中层很重要,但雇不到,提不起。怎么破?自己和合伙人向下走几个台阶,成为中层呗。小小的创业公司需要那么多高层做什么?

6.阶段性错位

网上有很多鸡汤,教大家如何做创业供公司的CEO。平心而论,这些理论都没错。错的是他没告诉你做创业公司什么阶段的CEO。天使,A轮,B轮,C轮,上市应该是有不同的做法的。CEO要随着企业的发展变化做相应的调整。

于是早期的时候,我们学着鸡汤。合伙人只需要搞定:人、钱、事就够了。于是我们都浮在上面吹牛逼。举个例子,我们之中一个合伙人认为,他的所有工作就是只需要找到下面的3个总监。然后把团队交给这三个人来带,自己看着这三个人就够了。而我自己也曾经表示赞同。

草根创业的选择合伙人就是因为各自在专业领域擅长。放着会做事的人玩口活,监督不会做事的人做事是不是很搞笑。但我当初就是这么搞笑。

一心学习着怎么当老板,却不知道老板在不同阶段工作内容不同。草根阶段的时候,老板无异于个体户。或者工地上的大工——砌墙的。员工是小工,在为你和灰搬砖。主要的活还得自己来干。

7.合伙人进入哲学争执

合伙人都是高大上的身份。但大家文化不同,背景不同。看问题的角度不同。当事情进展不顺利的时候,每个人都会有自己的观察,有自己的解法。有很多时候,大家找到的问题和解法实际上是相同的。但表述出来很容易上升到理论哲学的环节,这是所谓“高管”的狗屁通病吧。

本来大家说的内容是一致的,却彼此不服气,非要在哲学理论上分个高下。幸亏我的合伙人都是知根知底,有原始的信任。情商又远远超过我,关键时候总能刹得住闸,并给我适当的提醒。

8.CEO抓小放大

当缺乏中层,员工又不给力的时候,CEO总是忍不住自己冲上去,恨不得自己去消灭很多细节。做着做着,一种优越感油然而生。然后就出现了你们都是错的,只有我是光荣伟大正确的这种气氛。员工的主动性降低,依赖性增加。然后CEO陷入到UI等小细节里面不能自拔,而生意的本质却很少关注。最后市场不买账,自己还是坚定的认为原因是未能把那些小细节做好。

四、是教训也是建议

1.位置越高的高管,越不建议做草根创业。

可以学学雷军等人直接从A轮,B轮的状态开始。在大公司位置越高,改变自己越难。开会的时候我曾经对合伙人发脾气:如果我做投资,坚决不投你们这种年纪的。而实际上,他们年纪还都比我小一点。

2.找合伙人的时候,不要在乎对方有多大的名头。

主要看接下来能不能成为公司中挑大梁干活的人。搞战略有CEO一个人够了,其他合伙人可以给予一定的参谋、建议、提醒,但不建议合伙人主要职责是搞战略。也不要一开始就想着未来的扩展性,集中所有火力活到下一轮再说。

3.不要搞什么组织架构,一个部门承担所有事儿吧。

早期合伙人是主力干活的,不要非得给他们带团队。

4.人员前5个月的时候不要超过10人。

最好是合伙人当师傅一个带一个,最多一个人不能带超过3个。

5.招聘很重要,但招来的人都是锦上添花的。

靠合伙人团队杀出一条血路吧。

6.天使阶段,CEO花一半的精力抬头看路。

确保方向的正确性。

7.学习心态,不断反思,承认不足。

如果觉得自己连续两个月没犯傻逼,那么只有两种可能:第一没在做事。第二没在进步。

也许有同行会说:扯这么多犊子原因只有一个:你太嫩了,稍稍换个环境就N多不适应。我还是那句话:you can you up。最好还能教教我。



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