原阿里副总裁阿甘:在美团,我这样做O2O地推管理的……

阿里八卦 2015-05-26 08:12 经验 来源:思达派 查看原文

地推之于O2O创业公司,是命门所在。美团今天的成功就与一位阿里的地推牛人分不开——原阿里巴巴副总裁干嘉伟,人称阿干。

阿干的加盟让美团在纷乱的团购大站中站稳脚跟。也不得不说,阿甘的许多打法带有阿里地推的影子。

以下为美团COO干嘉伟口述:

当时来美团我确实很犹豫:阿里很好,团购很乱。

美团真正触动我的是2011年9月。在杭州,美团开一个区域交流会,我跟王兴说,想去看一下。到了那里后,我感觉美团跟十年前的阿里很像。我感觉这群人做事的方式、基本价值观跟我很Match。我在边上看就有一种想要加入的冲动,把我十多年的经验分享给他们,这是一种自我实现的冲动。

我选择一家公司只关注两点:

第一、这个行业有没有前景;

第二、公司的核心管理团队,做事情的动机和心态是不是我认可的。

当时,美团虽然在大团队管理方面并不算好,但基因很健康。我在阿里曾管理过7000多人的团队,所以哪怕美团有再多的问题我觉得都还好。换句话讲,正因为有问题王兴找我,没那么多问题找我干吗呢?

最后做决定时,我征求我老婆的意见,她说,尊重我,支持我。最后我自言自语——如果不去,过几年会不会后悔?想了想,我觉得肯定会后悔。哪怕最后美团不成,我也可以把自己过去积累的一些经验展现出来。

1、如何融入团队?

刚到美团,我怎么跟美团原来的团队建立信任的呢?

你自己得对这个行业非常懂、是个专家,这是大前提,否则你有再多的光环,也没人会信你。

你得通过适当的方式,跟团队大量地交互。

所有的事不是你自己去做,是通过别人来做。一个管理人员如何快速的让你周边的人感受到你真实的一面,某种程度上也是领导力的一种体现。

使用一些必要的手段,比如走访城市,面对面交流。

在北京,我们每周都有一期培训,我都会抽两到三个小时跟大家见面,没有任何主题,大家随便举手问任何问题,我不一定把所有的真相说出来,但是我说的一定是真的。

用人是最大的政治。

你是什么样风格的人,就会用什么样的人。你选了这样风格的人,那就决定了下面的一群人是怎么样的风格。我个人还是非常认同阿里的公平、开放、透明的管理方式,所以我在美团选择的管理者也这样的人,他们选的员工也会是这样的人。这样,很多东西的传递相对会比较顺畅一点。

2、本地生活(服务)O2O如何做流程管理

本地生活(服务)具有非标准化的特点,这决定了它没法像淘宝那样,通过让商家或者小卖家自己上来,用UGC的模式发展客户。本地商家IT互联网意识比较弱,能力比较差,它需要一个庞大的线下团队或者叫地推团队去发展和维护。

①业务开始:标准化建模。

因为团购业务发展非常快,需要有一个标准化的建模的过程。这就像部队一样——一开始揭竿而起,乱打,但如果要成为正规军,就要出操,练刺杀,一个基本动作练很多次。

我来到美团之后,在业务技能层面,首先做了一个标准化的拆解和分析,然后把模型建立起来。我们要的是结果,但只有把过程管好才能拿到结果。你只有把A、B、C、D都做好了,才能拿到E。管好过程其实就是把A、B、C、D拆分出来,然后告诉大家,你要怎么做才能把这几样都做好,才能拿到结果。这个叫做标准作业流程(SOP)。

②业务策略:从拜访量开始。

业务策略没有什么太复杂的,无非是先抓拜访量,然后再抓有效拜访量,先有量再有质。我们每天早上拿出半个小时开晨会,然后晚上把大家叫回来,把一天碰到的问题去跟你的主管经理一个一个过,解决你第二天的问题。这些东西很多公司都在做,只不过做的质量和坚持的程度有差异。

我经常跟团队讲,这个世界上,同样一个工作,做的人很多,做法也大同小异,但真正的行家很少。什么叫真正的行家?首先他有很强的对真相的探索意愿和能力,也就是所谓的打破沙锅问到底。另外,他这样做成功过,他不这样做失败过。

真正的行家,哪怕遇到再大的困难,再多的反对意见,也认为必须这样做。抓拜访量什么的,大家都知道,但很多人做不好,原因是什么?因为这不是他的信仰,碰到一些困难时,就会绕过去。比如有员工会说“我打电话效果挺好的,还更快,上门拜访,老板不在还可能白跑一趟,有这时间打电话不是更好吗?”很多时候,如果你不是真正的行家,就会被这个迷惑,管理动作就会走形。“我知道”跟“我真正懂”有很大的差别。

③团队:和团队讲管理。

人跟机器其实有一个最大的差别:人是有情绪、有思想的,机器只要你编好程,它就会按照规定运作。当把SOP放在不同的人身上时,会产生不同的结果,有时候甚至是相反的结果。

这时候,你就要跟团队讲:什么叫管理,包括管理的目标和运营管理的一些基本动作、管理的一些SOP等。某种程度上,你可以把业务跟管理想象成土壤和土壤上种的植物——只有土壤是好的土壤、良性的土壤,再加上正确的业务策略,才能拿到好的结果,两者是缺一不可的。

你团队积极正向,但业务上没套路,打不了胜仗。你再勇敢,但是没有训练过,冲上去还是挂了。但你训练充分、装备好,如果土壤不好,照样也拿不到好结果。

我来到美团之后,主要还是从业务和团队管理这两个方面,根据业务特点,把这些标准管理流程把它总结出来,然后再通过合适的管理手段不断去强化,去运营。让这两个方面配合的越来越默契。

3、管理的四个层次

最原始的管理,差不多没有管理或者自发的一些管理。

计划经济年代谈不上什么管理,改革开放之后才真正引入西方的现代企业管理,也就三十来年。中国企业的经营管理水平还比较低,大多数还处于第一层次,是一种本能、自发的管理。

引入相对比较科学的管理方法,比如目标管理、绩效考评等。

在我看来,大多数世界500强对中国的分支机构的管理处于在这个层级上,它们跟民营和国营企业比,对目标、结果、数字会更关注,赏罚更分明。

引入了比较完善的过程管理。

第三层次能很好的把业务逻辑进行分解梳理,然后通过管理系统把各个关键的过程指标抓起来,通过对过程的管控实现对结果的可控。因为只有过程是可以追求的,结果是没法追求的。

培养人或者叫做“借假修真”。

什么是假?我们讲的结果、过程指标,这些数字某种程度上说都是假的。那什么是真?人才和组织的发展提升,才是真。再高明的管理人员跑到第三层次,能做的是什么?这就像我给他装上一个传感器,监控他做的每一件事情、每一个过程,最后我来拿结果,所以它更多的还是传统的过程式管理。但是真正有效能的管理是什么?是你把下级变成你自己,让他自发自愿的去工作,这才是真正有效能的管理。

换句话说,过程指标、结果指标只是一种手段,目的是通过这些让不靠谱的人靠谱起来,去培养、去复制你自己。这样你培养出来的是有血有肉的人,他是自主自发要把这件事情做好,而不仅仅是因为你的管理很细。好的管理人员是什么?是他走了之后,这家公司或者这块业务依然在健康成长。

表面上,管理者都在看指标、看数据,但事实上我们的出发点和指导思想是不一样的,是有差异的。

等到了第四个层次,你要做的其实就两件事情:

第一、招募和训练下属。我经常跟美团的同事讲,管一家公司跟管一个国家其实本质上是一样的。国家要抓教育,企业就是招募和训练员工。


第二、做好顶层设计,或者叫制度设计。这个设计里,是良币驱逐劣币,让那些有能力、有意愿的人得到他该得到的一切,鼓励大家都去努力。美国是世界上最发达的国家,是因为它有全球最好的教育体系,所谓的美国梦是真实存在的,激励着美国公民去努力上进。

什么是人性?大家都希望活又轻松钱又多,又自由。我们做管理,就要针对人性的特点,设计出好的制度,让那些你希望的行为不断的发生,你认可的那类人得到他该得到的一切,甚至得到的比他想象的还要多,那样的话大家都会往这个方向去努力,这样你的管理才会变成越来越自发自愿的。




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