梧桐树资本童玮亮:创业中 你的商业模式及时迭代更新了吗?

Eyan 2016-07-21 14:16 经验 来源:思达派 查看原文

你要做企业,企业的核心是怎么创造价值、传递价值和获得价值;以及企业是怎么定位的,企业的业务系统是什么样的,通过这个业务系统会有何种盈利模式。

1、商业模式——从传统到现代

传统的商业模式是这样的状态:有了人类聚集,就会形成所谓的店铺模式,在流量大的地方放店铺,进行销售。

接着互联网时代来了,它相当于一个新的世界,在没有人流的地方开店。比如说最早的亚马逊、淘宝、京东。纯互联网的电商企业巨额亏损延续,因为互联网一开始没有流量,一开始往往靠的是低价补贴政策吸引用户,像易贝跟淘宝,易贝一开始收取交易佣金,当它进入中国,继续想做交易佣金收费的模式,淘宝说我不要交易佣金,其贴补的更厉害,虽然淘宝当时处于完全亏损的状态,但一下把易贝干掉了。

现在淘宝、亚马逊是B2C和过去的C2C的结合体。淘宝做了天猫,天猫从某种意义上是让一些正牌的、线下的企业进入它的商城,这种价格补贴导致用户的体验会好很多,一开始一定是补贴,但补贴到一定阶段它就不补贴了。这就是互联网产生的规模效应,当你产生巨大规模效应的时候,你的供应链其实对上游有控制力,当你的下游产生巨大规模的时候,其实会有新的盈利模式出来。

比如增值服务,亚马逊形成了AWS,淘宝形成了阿里云,他们作为一个平台的基础供应方给很多商户,甚至很多非商户的互联网企业提供了一层基础的云端服务,这个成为他们很大的业务。亚马逊其实是个最大的互联网基础服务商,亚马逊的云是全球最大的云服务提供商,中国的阿里也在做这样的系统。

从传统的店铺到互联网+店铺,到后面延伸去做一些事情,商业模式在不断地变迁。

再说搭售模式。基本产品价格很低,甚至是亏损,但是和它相关的消耗品价格却很昂贵。比如说剃须刀很便宜,但是刀片很贵;打印机很便宜,墨盒很贵。

2、商业模式怎么创新?

第一,改变收入模式。微软是以套装软件销售成为行业领导者的,但现在卖软件能卖出钱来吗?尤其在中国都是山寨,都是盗版。Salesforce改变了套装软件,它搭建了平台,所有应用的功能全在互联网平台上面,企业不用一下子花几万块钱买一套软件,而是去租系统去用。把软件成套销售模式改成平台租用服务模式,开启了一个新的商业模式。

第二,改变企业模式。改变企业模式是说改变一个企业在产业链中充当的位置,这个位置是“造”和“买”搭配的,一部分是自身创造,也有跟其他企业的合作。

举个例子,IBM从90年代初就意识到硬件很难赚钱,他把硬件卖给了联想,进入了IT服务和咨询业务,他把自己的软件部门扩张以后,改变了在产业链中间的位置。企业在产业当中位置的角色就转变了。

你要知道,一个成功的企业最终的目标都是一个:创新性的垄断。所以从一个供应链端考虑是否转到前端,怎么找用户,在中间怎么做角色转换,成为行业中间的垄断者。往往是改变企业模式。

第三,改变产业模式。亚马逊过去是个电商公司,他在前端获取用户,在产业链后方延伸,为很多商户提供了物流和信息技术系统的支撑服务。后来他进入云计算,AWS已经成为全球最大的云服务企业,他不光在电商这个行业里做产业链扩展,在整个互联网企业都在做开展。

第四,改变技术模式。今年在硅谷里面讲的最多的可能是两个,一个是人工智能,一个是深度学习,基本上都是完全技术驱动的企业。

云计算就是非常典型的技术创新,原来某个企业建一个运维队伍,尤其互联网企业建一支运维队伍。

比如租用世纪互联这样的企业IDG的服务器,租用很多服务器和宽带,上面布满自己的系统,这需要非常强的运维团队去把这套系统保证的非常好。

当我的海量用户进来的时候,并扩大的时候,不断地增加服务器和带宽,这个时候云计算出来了。云结算大大降低了企业在硬件和部署上面的人力和技术的投入。

3、创业两段式——人、钱

下面我会讲一些创业相关的。

创业我有所谓的两段式—人、钱,CEO关心的就是这两件事。

我用哲学逻辑:我是谁,我从哪儿来,我到哪儿去三方面来说。

人,一个团队尽量是性格和能力互补,而且不是一个人的战斗。最好两三个人,三四个人也可以。这个团队过去的经验怎么支持做现在的事,如果彻底跨界去做另外一件事,想想过去的经验是否能帮助你做现在的事,这就是到哪里去。

团队有什么核心竞争力,怎么建立壁垒,形成竞争优势。中国聪明人很多,光有想法,在中国没有用,核心是看执行力。

钱,大家都要融资,融资的目标是什么?核心是看你的融资和估值。首先先不要想估值,先想要融多少钱,这个钱支撑公司12个月到18个月需要多少资金,这12个月到18个月要做到什么目标,能不能找到比我们跑的更领先的企业,早些的时候估值是多少。

估值这件事很难判断,但如果你找个对标公司,相对来说投资人比较好去定价。

你去融资,一定要接触投资机构,站在创业者的角度,你要对你接触的投资机构做一些分析。

第一点,这个投资机构过去是否投过你所在的行业很重要。

第二点,看看这个投资机构过去是否投过你的直接竞争对手,如果是直接竞争对手,不是特别建议去聊。

第三点,想想投过你这个行业的人,他过去经历是什么,所谓的知己知彼,百战不殆。

融资的节奏是先聊几家,先找几家练手。投资人看问题的基本逻辑很像,聊几家之后,你会看到投资人对你的反馈,你说的这个故事投资人喜不喜欢,是不是所谓的风口。

聊完以后,你要迅速和可以聊的机构聊,因为投资圈子不大,大家平时看什么项目也会有沟通接触。最重要的是领投,一定要找到一个领投,说我愿意领投你这个项目。

尽量不要让你去谈的投资机构互相知道,如果他们知道彼此都在聊你这个企业,他们互相会聊。当有一家说我要想想投不投,这个时候对另外一家投资机构的影响也很大,所以分别聊。

4、企业不同阶段的关键点

我自己创过业,把一个公司从小做到大,跟大家分享下企业在不同阶段会有些关键点。

早期的时候,核心我认为是单点突破。用好企业这个最强项,尤其是CEO的强项。创业一开始,只能做一件事,单点突破,这个时候目的是获取用户,口碑建立;管理是人治;投资阶段,种子轮、天使轮、A轮,投资的额度大概是五万美金到五百万美金,五百万美金其实有偏高了,常规要两百万美金左右,投资人投你希望三到五年,至少十倍回报。

成长阶段,企业的核心是运营。中国竞争很厉害,聪明人很多,你想到去干,跟你差不多人也去干,这是所谓商业模式中间碰到的问题,除非你有技术。这个时候往往最难的是竞争,坚定自己,快速执行,坚定自己。你一定要把你的竞争对手拉到你擅长的那个赛道里面去竞争,不要被他拉到他擅长的。这个时候要提升效率,执行要快。找到模式,拉开竞争,管理是从人治到法治;投资阶段A轮、B轮,大概融资200万到2000万美金左右,投资人希望在三到五年,或者两到三年,至少五倍的回报。

扩张期,管理变得很重要,前面两个阶段,所谓的短板理论没有,前面两点就是发挥你的最强项。这个阶段你的公司要建立一套机制,补足你的短板,抓住关键点。一个人带七个人足够了,这个时候公司可能有几百人,难免说放权,一定相信你的总监他们有能力。在管理上建立一套机制出来,投资阶段可能B轮、C轮一千万美金,投资人希望两三年里面,至少两到五倍的回报。

成熟阶段,资本很重要。创新性垄断在后期资本当中你去打通产业链,整合产业链并购你的竞争对手,并购你的上下游,这个时候投资并购显得非常重要,你要稀释你的股份才能并购。这时候打通产业,形成垄断,这个时候还是法治,从私人企业向公众企业上市的过程中间在走,融资可能五千万美金以上,投资人希望两到三年里面,至少两到三倍的回报。这个是企业在不同的阶段,企业自己的关键点,和投资人对投资你这个企业的时候的一个需求。

5、创业的天时、地利、人和

天时,创业首先要找到巨大市场空间,我们大概的逻辑是这个行业的市场规模,两三年里至少要有一百亿的市场空间。

比如说,泛娱乐现在很热,泛娱乐的核心是上游很难赚钱,小说、漫画、音乐;中游能够赚一些钱,下游,一个是靠电影,一个靠游戏。这里面的核心中创意其实不缺,但是说故事说的好不是太多。工业化的制作能力,怎么通过软件系统协助你做工业化的制作非常重要。

创业巨大的市场空间,进入的时机是否好?就是所谓的风口。唯快不破,互联网有BAT三座大山,但是你做的这个行业,只要不是BAT,这后面会说到BAT的核心业务你迅速执行,全力以赴的去执行,往往还会更快。

不要跟大企业做直面竞争,但是也不用怕大企业,只要不是他的核心业务,抓住一个点还是非常有机会快速成长的。

地利,其实就是一点——核心竞争力。我举个例子,我投的Camera360,这个团队2010年开始做这个产品,但是在2010年之前10年,他们做了一个类似于photoshop这样的图片处理软件,所以他们在图片处理上面有核心竞争力。

人和,投资永远是投人。在座其实就是企业家,我们之前做过统计,新浪、搜狐这些企业,他从创业一开始,到公司非常顺利的上市七年的时间,如果七年里面,这个团队没有共同的信仰,中间很可能分崩离析,所以说共同的信仰,对一个企业在创立的时候,最好是能够有。

移动互联网时代,最缺优秀的产品经理,这里有个误区,我碰到太多传统企业我要做互联网,我找一个技术总监搞定了,告诉大家,基本上失败的机率很高,你做互联网核心要找的是产品经理,技术是为产品服务的,而不是说找个技术的人就帮你搞定,除非你自己是个很牛的产品经理。

本文由思达派(startup-partner.com)转自创头条(ctoutiao.com)东方财富网。

为您推荐: