车来了创始人邵凌霜谈创业③:创业初期的执行力,应该怎样落地?

邵凌霜 2015-06-03 08:26 经验 来源:思达派 查看原文

实时公交应用车来了创始人兼CEO邵凌霜讲述两年创业经验,对各种创业的坑以及应对进行了梳理。思达派(Startup-Partner.com)对邵凌霜的演讲进行了整理,分期呈现给大家。

和创业之初纠结创业方向相比,如何活下去,也是创业者头上的一把利剑。不同阶段的生存之道,各有不同,不变的是执行力。执行力,也是远比方向更重要。

初创团队,定目标就行,管理规范性不要太纠结,因为创业的事情太多。想在某阶段就将所有规范确定下来,就会发现创业方向变了,所以该做的是寻找一个执行力足够强的团队,给团队定目标,让他们去将事情搞定,而不要去管过程。这是初创企业做事的方法,我称作结果导向。看结果不看过程,搞定就行。这是我的基本思路。

公司稍加成长后,比如达到50人时,这时的招聘就有别初创,你可能很难找到能力都很强的人,这时就需要创业者有宽容心态,允许员工在执行过程只做到80分。但心态虽要宽容,对结果仍要提出高要求。两者需要辩证看待。

至于执行,具体又指向什么?

1、打样。

车来了问世时,整个团队不知如何展开推广,因为所有互联网产品与我们的模式都有不同。大量移动互联网产品都是在应用市场进行推广,但对车来了来说比较难,因为当时上线城市没有北京和上海,而只有天津杭州重庆等这样人口较多但较分散的城市。只能尝试和试错,去寻找一个优良推广方案。这就是所谓打样。

在车来了,打样一定是一把手亲自做,我也曾亲自带队去发传单。而且打样一定要拿出120分的努力,否则复制的时候会有损失。车来了坚持这样的执行力的结果就是,用户迅速发展到千万规模, 同时建立了一个强大的地推团队。同样是在公交车站地铁站发传单,车来了地推团队的效率,是美团饿了么的两到三倍。

2、复制。

在一个城市或一个小范围,找到做事的方法后,换一个城市继续这样干。这就是复制。

复制涉及管理的问题,我希望它最终能形成一种自优化的管理机制,包括几方面,一是目标,二是对现在人员水平的了解,三是保持高增长。

初创时期,因为发展快速,在公司内部,我提出的是每周10%的增长。问世两三年,具有一定用户基础,要求的是每周5%的增长,但人员绩效每人每月仍是10%的增长,也就是说员工个人绩效及总体绩效都必须达到10%的增长。

3、考核。

怎样达准?归根到底,还是有赖建立一个自行优化的管理机制。有了这样的机制,就可以避免人浮于事,就可以从一线进攻,然后结果导向,统一看结果。也可以拔将军于士兵。

只要还在创业,每天就要解决问题。外面的事情解决完了,还有公司内部,永远有解决不完的问题,创业者要搞清楚什么是核心问题,而且要做到只关注核心问题。什么是核心问题?史玉柱有本书叫《我的营销心得》,他说做游戏时,研发是核心问题,他亲自做产品经理,每天玩游戏。半夜打电话,开会,要求改进。脑白金的时候,产品不是核心问题,营销才是,他就每天琢磨怎么拍广告,怎样网上传段子,亲自去找老头老太调研,最后形成送礼的概念。

业务形态决定业务核心,对车来了来说,最核心的问题是将数据做准。所以初期我花费大量时间求我的师兄师弟,来帮帮我吧,我这儿有很多技术问题没解决。现在车来了又在做通勤车业务,最核心的问题就是运营,车要管好,司机要管好等。

但是问题再多,阶段性最重要的问题至多三个。如果遇到十个,就将不那么重要的七个划掉,只留三个。留下的三个问题怎么办?第一个问题自己解决,余下两个问题交给左膀右臂。这就是我处理问题的基本方式。

说到这里,顺道说说需要注意的事。每家公司,实现目标都像登山,我们要特别注意那些买旗帜的人。什么是买旗帜的人?公司都需要设定目标,山头即目标所在,山头有面旗帜,我希望全公司朝向这面旗帜冲上去。但中途可能有人只到半山,找到一家商店买了一面旗帜。也就是说,你所设定的目标,可能在执行过程中被人有意歪曲,然后举着买来的旗帜,告诉你问题已经解决。每家公司都有这样的人,需要注意。



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