刘强东:创业公司如何管人?

历志钢 2015-04-16 14:33 经验 来源:思达派 查看原文

如果有创业者你的激情需要来自于别人的鼓励的话,我认为是很可怕的。激情永远是来源于自己,不是别人的鼓励。

作为一家公司,所有的权力——不管是治理国家还是治理公司——有两个最重要:一个人事权,一个财权。


和大家分享一下京东是怎么管理人,我们 2004 年做电商时,总共是 36 个人,截止到昨天晚上有 75000 多人,而且年底新增将近四万名员工,而且还有十万多名村民代表。


1、价值观第一,能力第二

如果把一个人用量化标准评分,这是 0 分,这是 100 分的话,对所有的员工进行分类,你发现有这样几类:

一、能力,就是业绩和绩效。价值观没有得分的高低之分,价值观叫匹配度,任何一家公司都要提出你的价值观是什么,企业文化的核心部分。


你要对每个人进行一个价值观匹配度的考核,比如说一些问卷调查等等,同时在试用期三个月之内,一个人的行为,所有的行为都是被他价值观所左右的。

三个月之内对他日常工作的言行观察,基本上判断出这个人的价值观和你的公司价值观的匹配度是多少。


第一个是问卷测试,第二个是通过日常行为观察,二者得到价值观的匹配。如果说价值观得分很低的情况下,在我们内部就称之为废铁。

这样的员工你在招聘的时候一般不要,这是在你面试的时候把废铁弃掉,要不然没有任何的业绩,价值观跟你公司不太相符。

价值观有什么意义?在京东公司用人价值观第一,能力第二。一个人价值观不匹配的话,我们从来不用。能力放在第二位考核。


第二个是他的价值观跟你非常匹配,但他的能力绩效不达标。能力一般,价值观匹配度很高,这类人我们称之为铁。对待铁这类的员工我们一般来讲会给予至少一次转岗的机会。

比如说你做采销的,价值观匹配高,但是能力业绩上不去。怎么办?你是否有别的喜好和才能,比如说去别的部门,总之我们至少给一次机会,或者培训的机会,或者转岗的机会。


如果给完之后还是不行,因为公司不是一个慈善机构,面临生存压力,当一次转岗或者培训之后绩效达不到要求的话,公司要请他走。大部分的员工,80% 的员工能力价值观都在 90 分之间,我们称之为钢。

这是公司核心的员工主体,一般来讲正常的,比较稳定的结构是占 80%。当然还有员工非常强,价值观和你的公司价值观匹配度非常高,能力也非常好,这类人我们称之为金子。稳定的结构占 20%,有可能是技术人员,不一定是管理人员。


2、铁锈一分钟都不留 宁愿职位空着

当然还有一类是能力非常强,业绩非常好,让他做某一个采销非常好,但是他的价值观跟你的不匹配,这类人最难对待,各个老板都不太好定夺。特别是不犯错误的时候怎么办?


我们称之为这类人叫铁锈。我们第一时间要干掉的就是铁锈,比废铁还要糟糕。为什么?废铁的能力不行,价值观不行没有关系,全世界最大的铁锈是谁?希特勒。能力超级强,但是没有朴实的价值观,美国是全球主流的价值观,陷入了二次世界大战,损失了上千万、上亿。

为什么?铁锈有腐蚀性,能力强。这种人会成为群体的领导,口才很好,又有能力。有一天他对你公司进行破坏的时候,铁锈会造成很大的破坏和杀伤力。


铁锈百分之、一分钟、一秒钟,不管公司业绩有多大的损失,我们一分钟都不留,宁愿职位空着,宁愿这一块我不做,我也不让铁锈在这里。当然这种人能力强,隐藏性很强,发现不了他的价值观跟你有什么重大的不同。

不管工作一年两年还是怎么着,发现之后立即砸掉。这就是我们公司选人和用人非常重要的表格,每年我们所有公司中高级管理人员,副总监以上都要做一次 360 度考核。包括他的能力,一年连续四个季度的业绩拿出来得分,通过 360 度访谈对他的同级别的,上级和所有的下属都进行访谈,以及无记名打分投票的方式。

还有他的行为,比如说价值观不行,说了什么话,或者做什么事情觉得他的价值观不行。或者说非常好的价值观,你都要拿出例子证明符合公司的价值观。如果不符合的,价值观得分偏低的我们立即清除。


3、人才结构需要二八原则

为什么金子 20%?钢是 80%?很多公司进行十多年的打拼,包括京东。人都是在增长的时候,有一天公司业绩增速放缓,上市之后、成功之后,这家公司的金子太多了。

金子太多是不稳定的结构,会影响公司发展,薪水等等都是有限的。导致很多金子出去创业,纷纷被拉走。


如果说金子只有 1%,管理团队会出现很多问题。经常出事,如果说这家公司财务处了事,人出事,各部门出事,往往是这家公司的金子占比类过低造成的。如果说高管纷纷离职,说明这家公司的金子太多了。也就是你的现金、奖金、各种资源股票支撑的是 20% 的金子。

二八规则在世界上存在,人才结构也是 80% 的钢和 20% 的金子,是相对稳定的团队结构。


4、HRABC 架构避免一个人说了算

把人选了之后,人事权之后是授权。管人怎么管?谁管谁?怎么一个管法?我们第二张表格叫 ABC 原则。就是我们 HRABC,比如说我们每个工作日集团公司支出六个亿,其实每周现在两三张表格。


什么叫 ABC 呢?按照级别 C 汇报 B,B 汇报 A。两级人事权,C 是加薪、辞退、奖金、股权等等都由 A 和 B 来决定。比如说我只能管公司副总裁,比如说招一个总监都不要经过我面试,对于升职、加薪、授权包括辞退等我都不知道。但公司设立 CEO,这是我知道的。

所以按照 ABC 来讲,我是 A,子公司下面的副总裁属于公司的 C。

这样就是为了避免一个人说了算,同时旁边还跟着 HR。也就是说业务部门说 A 和 B,这个人可以加薪。HR 为什么在旁边?没有提名权,HR 是可以审核,不可以跳过 A 或者 B 决定给 C 升职,给他涨工资,HR 没有这个权力。

对 C 提名都是 A 和 B 一块,A 不可以跳过 B 给 C 加薪和升职。HR 是监督你的决定是否符合公司的价值观和普遍人事的政策。通过这种 AB 资源就避免公司单一员工决定生杀权力。


第三张表格就是公司的 8120 原则,就是我们管人的一张表格。什么意思?我们认为一个管理人员最佳的管理数是 8 到 12 个人,让他能够有足够的时间思考想战略,同时也不清闲。

我们看到很多公司都是一个人管理两个人的结构,在京东公司不允许。如果出现这种情况怎么办?合并上面的 A,变成一个团队。每个管理人员管理的下属不能低于八个人,低于的话合并,假如说超过十二人了,他的业绩受影响了。

十二个人不是一个死的上限,我们有十二个人、十八个人。原则上不超过十二个人业务不允许分,如果说我的一个副总裁管了九个总监,公司只有一个副总裁,不可能有两个。一个副总裁管了九个总监、十二、十三或者十五,超过十二个之后公司可以考利设立第二个副总裁。

我们很多公司有一个人管一个人的,不超过十二个人公司是不可以去分拆业务。20 是什么意思?对公司最低层的管理人员,我们要求每个主管管理人员不低于 20 个。

为什么呢?基层员工业务比较单一,我们要求不低于 20 人,我们有的时候管了 50 人到 80 人都存在。这样就为了避免公司人浮于事,官太多,人太少。


5、“2N” 原则避免公司帮派与业务依赖

最后一个原则是 2N 原则,两件事在公司是不可以做,所有加入集团公司的,过去有很多工作经历。每个人最多只允许带原单位一个人过来,如果带人多怎么办?也欢迎,去别的部门。


在你的部门最多只允许带一个人,公司原则上不欢迎任何一个管理人员带原单位的人过来,公司是鼓励你一个人不要带过来。

很多公司是一个部门来一个头,带了很多原部门的人。等待这些人走的时候,发现这些人都走了。这样是非常可怕的,走的时候损失也很大,我们不可以。


第二个不可以的是,所有管理人员给你一年的时间,找到指定公司的认可的人员,如果找不到的话,第二年新的业务也不会给你,加薪也不会给你。如果两年之内还是找不到,你不能说这个人就是,我们还要调查。如果找不到的话,公司请你走,必须离职。


第一个原则是避免公司帮派情绪产生,第二个是确保公司必须有人员备份,不会因为一个高管人员的离职使业务瘫痪。很多人说我有替补人员也害怕,很容易被替代。

但是在京东公司我没有说谁是绝对安全的,我都不是。如果说这家公司业绩非常糟糕的话,我是有股票言语权的,但是我没有非要做这个公司的 CEO,每个人要为公司考虑。

当然,每个公司都不一样,所有的行业都不一样,以上是仅仅针对我们京东过去十几年用的几张表格。比如说纯技术公司,适当加以改造。但是不管怎么说,我们创业公司管人是最难的最重要的事情。


如果说一家公司失败了绝对不是因为钱的问题,是团队出了问题。公司成功和失败永远是团队的问题,如果说哪个出了问题,我们从来不想竞争激烈、政策因素、市场因素,我们从来不找,我们就找人的原因,业绩不行就是团队出了问题,我们从来不考虑别的因素。

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