最被曲解的KPI

任向晖 2015-04-20 10:37 经验 来源:思达派 查看原文

KPI,Key Performance Indicator,貌似最不需要解释说明,但也是有史以来被曲解得最严重的管理概念。

如果你常常听说“你们部门的KPI都定好了吗?”这样的表达,那么很有可能你的企业也在脱节运用这项无辜的管理工具。

KPI之所以被曲解,是因为它常常被望文生义地孤立理解,实际上,它在被提出时有一个重要的上下文,就是企业的CSF(Critical Success Factor,关键成功要素)。麦肯锡公司的D. Ronald Daniel和斯隆管理学院的John F. Rockart分别于上世纪60年代和80年代提出了类似概念,这是一个从企业战略设计、目标定义到具体执行中的一个好方法,它易于理解,也方便落地。KPI作为其中用来评估关键结果达成情况的量化工具被提出。在这个逻辑中,KPI可以被理解为“关键成功要素的执行标准达成情况”:

首先不是人人都需要有一个;

其次在一个企业组织中,只会围绕关键成功要素而建立,所以肯定不需要很多。

一个企业的运营环节始终会越来越多,但是能够帮助跃向战略愿景的关键环节一般来说就那么一两件事,而且随着时间而迁移。


Source: Bullen, Christine V., and John F. Rockart  A Primer on Critical Success Factors, 1981


但是,今天大家所理解和运用的KPI方法已经远远背离了它的初衷,企业一意孤行地运用它在绩效评估上,带来一系列抑制创新,摧毁内部信任,忽视战略要点,甚至危及企业存续的问题,以至于我们不得不讨论是否要废弃它。

曲解KPI带来的几个致命问题:

1)从绩效考核的目的出发,而忘记了战略目标和关键问题;当每个人都忙着自己的KPI时,已经没有人为解决制约企业发展的关键问题而格外努力;

2)从全员部门花名册出发,恨不得给公司前台也安个KPI,实在找不到量化指标或者难以获得数据时,就偷懒设定为“领导打分考核”;CEO只参与高层管理人员的KPI设计,员工的KPI设计任务被层层分解到部门,制定水平高低不一;

3)将员工的晋升和薪资与KPI紧密连接,制造了大量不必要的信任危机

4)与经济收入关联,让KPI无法驱动冒风险的创新,哪怕只是小小的试错

5)因为没有从本企业的战略出发,所以在发展KPI时缺乏原动力,细分时两眼一抹黑,咨询公司乘虚而入,盲目参考行业对标公司,甚至直接导入现成的KPI库(附上一个令你目瞪口呆的百度搜索结果),这基本是求死的节奏。

其实,无论是KPI,平衡计分卡,还是更受科技公司欢迎的OKR,其中的本质都大同小异,每一种管理模式都要求从战略(Strategy)出发,科学设定和分解目标(Goal),不忘战略意图(Objective),而且三者都同样重视量化评估(Measure)。但是,没有任何一个工具明确要求企业根据评估结果赏罚所有员工。企业界之所以对于这些战略目标与执行体系抱有太高的期望,无非是因为不够信任执行者,或者对未来的不确定,但我们试图用“与结果相关的奖惩”来敷衍了事。

要知道,企业关键问题(通常是很难的事情)的发现和解决绝非绩效评估本身能够解决,它依靠的是管理者的智慧和团队成员之间透明和坦诚的沟通。

我来举一个思辨KPI的小例子:

汽车仪表板上的“时速”就像一个KPI,60迈也好,80迈也好,它反应了某一种绩效,但如果你今天带着全家老小,安全到达目的地是你的一切目标。如果你的租车公司司机背着一个时速KPI,你一定精神紧张到极点,而如果不幸司机的奖金直接和平均时速挂钩,你会当机立断赶紧让他下车。你要说,为什么不让司机换个“安全运营率”的KPI,那他一定把车开得很慢很稳;

没错!终于为司机找到了一个还基本正确的KPI,结果晚上孩子发烧,你想让司机加个班帮忙送医院,司机两手一摊,“这会影响我的KPI啊!” 。

突然,你醒了,原来客户满意度才是最关键的,继续换KPI!结果发现客户满意度指标想想容易,评测起来就难了,先上个客户满意度调查系统吧,要求每个顾客给司机打分。结果花了几十万,终于能够决定司机大哥的奖金了。

回到这家租车公司,老板居然在为越来越高的事故率,越来越低的客户满意度焦头烂额。不是都有KPI了吗?怎么问题还是越来越严重呢?

你们能够猜到什么原因吗?其实是什么原因都不重要,重要的是这家企业要自己找到真正的成因,也许是因为车辆老旧,缺乏保养,也许是因为司机培训不够,也许是因为司机加班时间过长,疲劳烦躁。找到真正可能的成因时,我们试着先来一个KPI也许就够了。

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