朱明跃:很多公司不是饿死的,是撑死的丨创业实验室

i黑马 2016-08-31 16:22 O2O 来源:思达派 查看原文

我们做公司的所有目的,最终都是为了抵达利润区! 

738F.tmp

猪八戒网创始人朱明跃给创业实验室同学授课 

资料卡

出品:创业实验室

来自:朱明跃的创业实验室 第一课

主讲人:朱明跃 猪八戒创始人

主题:企业的发展主线

2016年8月27-28日,猪八戒网创始人朱明跃与“创业实验室”学员针对商业模式与战略落地等话题进行了深度交流,如下为内容整理,有删节。

为什么亏损、为什么盈利、为什么需要融资,为什么融资之后反而任重道远、为什么商业模式要不断进化?我们做公司的所有目的,最终都是为了抵达利润区! 

6DB3.tmp

每家理想公司的发展曲线上都应该有一个转折点,我们称之为“甜蜜点”。甜蜜点之前公司是线性增长,过了这个点之后就是陡峭增长。猪八戒网从2006年开始发展,直到2014年才迎来“甜蜜点”。那么,猪八戒网十年来的商业模式分为两段:”甜蜜点”之前,我们隐忍防守;“甜蜜点”之后,我们闪电扩张。创业者要学会在这个“创业坐标图”里对号入座,你现在在哪里,你面临哪个节点,这关乎整个商业模式和团队、产品的战略战术。

很多公司不是饿死的,是撑死的

回看猪八戒网这十年发展历程,前面的八九年时间里,我们一直在防守。2006年创办公司,2007、2008年竞争非常激烈。对手都在北上广深,他们拿的钱比我们多,行业资源占有比我们多。当时我们在重庆,团队没人做过互联网,也没人在正规的商业公司或商学院学过。我们自己筹了一点小钱就开始做,几乎是最不被看好的一家。

但后来为什么我们做出来了呢?不是因为我们厉害,而是竞争对手自己把自己折腾死了。在整个大势还没有来到之前,过早发力就等于自取灭亡。在一个女孩子上淘宝买衣服都算前卫的时代,我们想在网上做非标服务的买卖,这个太有挑战了。我曾给一个竞争对手算了一笔账,他在中关村一个月的花费够我们在重庆海吃海喝一年。由于他过早发力,没两年现金流就耗干了,没现金对于创业公司就等于立地而亡。

做平台是一个慢生意,即便是滴滴——最标准化而且资本迅速催肥的一个平台,都仍然还在路上,所以要成功就要能慢得下。做平台的人几乎都认为自己手握一副好牌,但实际上烂得不行,这才可能有平台的机会,否则好的机会一定是轮不到我们的。尤其现在大众创业、万众创新,越是资本成熟的时候,越没有好的创业机会。手握一副烂牌怎么把它打好?就要学会隐忍,稍微不注意就不行。

什么叫隐忍防守?就是当大势没到来之前,我们应该先练好自己的内功,练出自己的六块、八块腹肌,这样再去外界秀的时候才有底气。你要发力去进攻,一定是整个商业闭环已经形成,才有胜算。对于初创期的企业来说,隐忍防守不是高调与不高调的问题,实际上关乎着生死存亡。

8月8号,我们去央视、线下都做了广告,当天的花费有几千万、上亿。这样的事情如果放在过去,即便是我们有钱,如果做了绝对死路一条。但放在今天就不一样了,这些广告相当于我们的空军,当我进行空中打击的时候,有陆军能把这些付出去的钱收回来,这才叫进攻。否则这钱摆在你桌上,你也没本事放到兜里。如果你的公司顺风顺水、越铺越大,要有意识地注重内功的修炼,没练好就应该往回收一下。

隐忍不仅仅是一个公司的隐忍,同时也是一个创始人的隐忍。创始人必须要对自己狠一点,要快速地学习成长、自我蜕变。很多创始人跟我讲,“如果我要有一个很好的产品经理就好了”、“我很快就能找来一个产品经理了”。每当听到这样的话,我都摇摇头。如果一个创始人在自己公司的初创期、成长期不能做自己的产品经理,这家公司是没前途的。

为什么?既然我们在开创一个事业,在开创一种商业模式,开创的这件事靠的就是创始人精神、企业家精神,这与他的技术无关、专业无关。这种企业家的精神,是我们这个社会的稀有资源,也是蕴藏在所有创始人身上的洪荒之力。把这种力量通过我们的产品、我们的公司、我们的事业给释放出来,就是隐忍。

在过去十年,太多人觉得我们这个商业模式不会成功。当所有人都在质疑你的世界,你的内心还能否保持笃定是一件很难的事。既然选择了一个项目、一个行业,我就坚信一条:只要往前走下去,所有问题都可以克服,哪怕当前解决不了,但是总有解决的那一天。这不是过度的执迷不悟,我保持着清醒,但是我也不对自己吹毛求疵、力求完美。一步一步地走下去,很多问题就可以迎刃而解。

我们不能够通过外界对你的鼓励来获得力量,但是一定可以从你服务的用户身上获得动力。知我者谓我心忧,不知我者谓我何求,你真正需要的是从你缔造的这家公司,从你服务的这群用户身上去获得反馈。如果他们对你的反馈是正向的,你的事业对用户是有价值的,你就应该坚持,这也是我们这么多年隐忍背后的动力。

举一个我们失败的例子。在IDG投了猪八戒网A轮之后,我们逐渐开始找到感觉,还带有一些小骄傲,因为他们2007年看了我们,给我们判了“死缓”,现在又主动回来投我们。那个时候很多人跟我们讲,可以做这个、可以做那个。当时我们有钱就买了一批东西,结果把公司业务搞得乌烟瘴气,幸好后来我们意识到这是一个错误,及时刹车。所以现在我经常在反思,我们哪些地方做多了?我们要按得住冲动、耐得住寂寞。很多公司不是穷死的,也不是饿死的,而是被撑死的。

同时,创业者一定要心存敬畏,如果你讲的这一套体系非常完美,这个时候一定要小心,想的、说的太好了,那么你的产品到底在哪里?我们经常看到下面团队提交的方案,没有任何瑕疵,堪称完美。但是当你走夜路多了就会知道,越是你觉得容易办到的事情,就越爱出问题。这是创始人都要去克服的,要找到事情的命门。

只有人才会有瓶颈

每家企业都会遇到瓶颈。如果遇到瓶颈,归根到底是商业模式遇到了瓶颈,而商业模式遇到了瓶颈,一定是这个老板遇到了瓶颈,因为商业模式是人创造的,我们就必须要去突破自己。

在我们拿了26亿融资,志得意满、自信爆棚的情况下,整个公司都在飞速扩张。有一天,我们HRD跟我讲,“二师兄,你在前面一路狂奔,我们在后面看着你的背影追得气喘吁吁,但你离我们越来越远”。然后,我们管产品的人直接就说拜拜走了,他说“虽然我产品做得不好,但是你不能那么责备我,你最近脾气越来越渐长,我觉得人格上不平等”。

我觉得他说的这个事很对,本来大家是一起创业的,为什么让兄弟感觉到人格不平等了呢?于是我召集了二十几个高管,跟大家讲我错在什么地方,然后请大家努力进攻,说说我还有哪些地方需要改正。那一次,我是从内心向大家坦诚自己和反省。三个月之后,我至少找了三个人问我改得怎么样?他们都觉得我性情变了。

如果我们只是去关注商业模式本身,那些理论体系根本联系不到大家公司的实际。我经历的这些事情,是每个企业家都经历过的,也是每个创业者需要经历的,然后才有可能去创造、去变革、去颠覆自己的商业模式。

放下小确幸,期待远方

在我的理解当中,公司的创新、商业组织的创新无非就三个层面:产品层面、商业模式层面、组织文化层面。这三个层面本质上是三位一体的。

我们在过去十年里做了七八次产品层面的创新,自称为腾云行动。其中好多次都是闭门造车,上线后发现用户根本不买账。还有一次叠加了很多功能上去,发现用户最想要的就是那么两三个功能。我们还曾以为通过产品的创新,就能够解决打通制约整个公司的瓶颈,结果又错了。所以,我们每次腾云行动基本上都是失败的。

但也正是因为一次次的失败,我们最终发现一家公司要真正做起来,仅仅解决产品层面、模式层面的问题是不可能的,而是要在产品模式达到一个基本面的情况下,高度重视组织文化的创新,以及市场营销的体系。

创造一家公司,什么叫成果?不是财务报表好看,而是真正建立起一个无坚不摧的团队。你做了100亿又怎样?实际上你的苦难才刚刚开始,因为背后无数的人要求你做到1000亿。创业路上没有大决战,没有三大战役,每次进步一点点,解决一个小小的问题,最终量变产生质变才能通向大成功。

2014年的时候,我们遇到了巨大的瓶颈,再也不能够玩佣金模式了,再往前看不到一个拐点。在这种情况下,我们就要求变化,不是外界强加的,而是我们内因必须改变。我们不是做生意,而是做事业。做事业的人一定有一个远方的召唤,而不是当下的幸福。我们始终希望追求的是一个陡峭的增长、一个吓自己一跳的未来。

现在很多人都想融资。对于投资人来说,这个钱是他背后LP出的,他还投了上百个项目,你就是他选中的几百分之一而已。投资人对你的要求就是能达到盈亏平衡点,进而在市场上退出,这就是血淋淋的现实。所以,内因的变革和外因的驱动使得我们要去突破,这就是商业模式的创新。

此外,我觉得孤立地看一个点的突破是错的,背后的关键是大环境。我们从企业家精神到团队,到产品,再到外部大环境的成熟,都是决定成功的分水岭。我们对基础设施和社会价值的认知,一定程度上决定我们对自己的价值挖掘。你只有感知出价值,才能设计出收费,才可能去突破商业模式。

为您推荐: