他将一家小民企,做到了年营收占韩国GDP的20%

迈科技MetaLab 2016-09-08 09:33 电商 来源:思达派 查看原文


韩国人自称一生无法避免三件事:死亡、税收和三星。还有个说法,“三星打喷嚏,韩国就感冒。” 曾有媒体报道,如果三星集团明天就关门歇业的话,那么韩国有20%左右的GDP也将随之消失。

 

那么,淡定一点,迈科技带你来数一数三星的产业吧。

 

三星电子,不需介绍。

三星生命,韩国最大的寿险公司。

三星物产,建造了迪拜塔、吉隆坡双子塔、仁川大桥、阿联酋ENEC核电站等项目,此外还有大量的石油、天然气、新能源投资,肩负着韩国的能源安全。

三星重工,世界10大造船厂之一。 

三星Techwin,主造飞机(军用+民用)、坦克、装甲车。


前面3家企业分别进入《财富》世界500强。 


此外,三星集团还涉足机械、化工、医疗、纺织、证券、传媒、影业、酒店、游乐园等领域,集团营收总额约为韩国GDP的20%。

 

三星灵魂掌门人掌舵26年,业绩增长40倍

 

在1988年三星建立50年庆典上,李健熙宣布集团开始“二次创业”,将三星的发展方向定为21世纪世界级超一流企业。

 

在李健熙刚接手时,三星还是一家韩国本土三流企业,以大量仿制日本电子产品为主要业务,整个集团年销售额不足10万亿韩元(约合人民币600亿元)。而现在,仅集团内部企业“三星电子”一家年销售额就超过220万亿韩元(约合人民币1.3万亿元)。


在李健熙带领的26年时间里,三星的销售规模增长了40倍(1993-2011年的19年期间,收入复合增长率16%),成为拥有超过42万名员工,涉足电子、机械、化工、纺织等各个领域的庞大财阀。同时,在李健熙的布局下,成功开启全球化,三星从一个名不见经传的韩国企业,打造成为全球闻名的电子消费品产业巨头。三星一举一动都深刻影响着韩国经济走向,以至于有“三星共和国”的说法。

 

李健熙,也为三星构建了独特的企业文化和核心竞争力。

 

1. 持续的危机感与铁腕造就狼性文化

 

缺乏危机感、以及持续的进取心,不会拥抱变化,往往成为很多企业坠落的重要原因,满足于现状、不思进取,以及面对变化的保守也成为很多企业的杀手锏!

 

我们看到,很多卓越的企业,往往是具备很强危机感和狼性精神的企业,如我们国内的华为,就是一家危机感和狼性文化很强的公司,造就了企业的辉煌,成为国际通信行业的佼佼者,而三星也是这样一家企业。

 

三星会长李健熙时刻强调注重变化,并甚至表示“除了老婆孩子不变,一切都要变”。总是强调“这是个永恒的危机、我们正身处险境!”。

 

最为代表性的例子就是,在苹果掀起的手机颠覆革命中,三星是功能机时代几大巨头中唯一成功幸免的?为什么,就是一种与时俱进的危机感!

 

在2007年苹果手机问时后,三星立刻感知到未来的变化,将原来的产品设计理念推翻,重新开始,而当时的几大巨头却在唱衰苹果,然后被苹果给颠覆了。三星却不仅没有被颠覆,相反却成为了全球销量最大的手机!

 

2、注重产业布局与技术创新

 

国内的科技领军企业华为,即使企业已经行业领先,任正非仍会时刻敲打华为人,华为出在危机中,还有很多不足,要学习和创新!而三星也是这样的一个企业,在1988年李健熙宣布三星集团“二次创业”后,制定了全球化战略规划,而在1993年带领公司高管去美国考察,发现三星处于不利情况时,李健熙给每位经理发了1000美元,让他们购买并使用当时最受欢迎的对手们的产品,并和自己产品进行对标,进行学习和改进。

 

这也成为了三星的文化,时刻保持市场的敏锐感,在手机从功能机向智能机的“换机潮”中,三星能够成为唯一幸免的企业,不仅没坠落,而且越做越大,也与此有关!

 

1)重视产业布局

 

前面我们提到过,三星最初并不是电子产业起家的,而是杂货贸易起家,然后进入了制糖、制药、纺织等产业,而在电子领域的成功转型,与李健熙密不可分。李健熙不仅在三星向电子领域转型中功不可没,还一手推动三星从廉价制造工厂成长为亚洲最有价值的科技企业。

 

1974年,李健熙建议三星进入半导体行业,被父亲拒绝。李健熙随后用自己的个人财产收购了韩国半导体公司50%的股权,使之成为三星半导体部门的前身。

 

1983年,李秉喆终于同意李健熙的判断,开始持续对半导体业务进行投入,并成就了三星此后在半导体领域的神话,这些也都形成今天电子领域掌控核心技术的竞争力!

 

这些都成就了目前三星在电子领域的一个绝对的传奇,技术、生产、营销全部掌控,实现了从上游元器件的研发、到生产游制造(包括苹果手机的芯片等都由三星代工生产)、再到品牌营销全产业链打通的巨无霸。

 

2)注重技术创新

 

目前的三星电子研发能力全球一流,三星电子在美国的专利累计拥有量仅次于IBM,排名第二。2011年,三星电子的研发费用90亿美元,与第一名微软公司相差无几。

 

这一切同样与李健熙密不可分,李健熙是一个追求“技术至上”的企业家,曾对公司内部人放过“产品做不好就烧掉”的狠话。

 

1995年,当李健熙发现他当作新年礼物送人的三星手机居然无法操作时,感到十分不悦。李健熙立刻叫下属将15万只手机堆放在外,并叫两千多名员工聚集在那堆手机旁。接着,李健熙就在众目睽睽之下放一把火将那堆手机都烧了,并且对负责人说说:“假如你再继续做出这种品质低廉的东西,我会回来做同样的事。”

 

在2014年度全球技术投入排名中,三星位列第二位,而且三星是极少数从上游元器件(如芯片、液晶屏)到下游终端品牌全产业链的电子消费品企业。

 

要成为行业领军,必须推出能引领行业和潮流的产品。而三星在产品技术上的积淀和创新都很强,堪称超前的技术创新和储备,推出市场上引发发轰动的产品,例如:在手机的功能机时代,三星就率先推广了彩屏、滑盖手机设计风格,都是开创行业先河,引发同行模仿。

 

三星在技术上,也形成了自己产品外观设计的时尚风格、时尚路线,例如:让手机这个“耐用消费品”,彻底演变成为人们手中的“时尚消费品”。三星的产品的工业设计在美国、欧洲先后获得100多个大奖。

  

3. 注重品牌建设,成功打造中高端品牌

 

三星和一些日韩品牌企业一样,都走过一个历程——从低廉代名词,到形成自己品牌,再到高端品牌的发展历程。三星同样也走过这样一个历程。

 

而一个企业想成为行业的主流企业,成为有影响力品牌,乃至成为高端品牌,并不是简单卖好那么简单,要看它能否在产品技术、外观设计和品牌影响力上,引领行业,引领潮流。

 

在李健熙刚接手三星时,三星并不是一个知名品牌,也不是一个有影响力的品牌,1993年年初,在美国的洛杉矶,李健熙带领三星的众多高级经理们,到当地的大百货商店考察。当时的三星产品很便宜,且放在商店里总是被放在不起眼的角落里,少有人光顾。而索尼等名牌产品虽然比三星产品贵许多,可购买者如过江之鲫。

 

这一点给李健熙触动比较大,李健熙十分不满意。在德国法兰克福,1993年6月,李健熙在法兰克福召集全公司管理层(一百多位执行长)召开四次会议,进行了为期68天的马拉松检讨会。李健熙这次演讲被整理成了三星历史上著名的《法兰克福宣言》:确立“三星”新的战略目标——成为世界级超一流企业。

 

之后,三星启动了全球的品牌营销,三星致力打造全球品牌,通过全球的品牌广告、奥运营销等体育营销模式,大面积传播和构建起三星的品牌形象。

 

4. 重视人才,“海外英才计划”

 

李健熙是一个注重人才培养的企业家,在1987年接班父亲后开始了自己雄心勃勃的商业规划,其中人才培养、打造就是很重要的一项,1993年推出了“新管理计划”,实施对管理团队的再造,形成更有效的人才梯队的培养!

 

而在1990年,李健熙已经开始为国际化推出储备人才的项目——“海外英才计划”,在李健熙之前,三星是一家几十年坚持“韩国为经营核心”理念的企业,而很显然,李健熙不满足于此,在他的带领下,三星挑选一批公司中最优秀的年轻雇员,派往海外充分体验他国文化,而后收获全球意识和知识增长带来的好处,既培养了全球化视野的人才,也为企业参与全球化竞争、进军国际市场做好了充分准备。10年后,李健熙的这项国际化人才培养计划获得了收获,三星成为了国际市场多个国家里的畅销品牌。

 

一个具有强烈危机感的狼性性、企业,善于布局产业,重视技术创新和人才储备,又有高超的品牌运作能力,成就了传奇!这就是李健熙与三星的成功秘诀,将一家小民企做到了年营收占韩国GDP的20%。

 


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