马云:企业文化是考核出来的,不考核就是瞎扯

IQ菌 2016-09-20 07:56 社交 来源:思达派 查看原文

最近,在第一堂湖畔大学公开课上,马云及阿里巴巴合伙人回顾创业历程,首次公开阿里巴巴17年创业心法,向大家讲述“创业三板斧”。

使命、愿景、价值观这些听起来虚无缥缈的话题,对于任何一家公司来说都显得重要非凡,尤其是对于早期的创业公司,在没有更多资源的情况下,这些要素将是你招揽人才吸引投资人的重要法宝。

1

两个故事

今天我主要讲一下使命、愿景、价值观是什么。

我曾经在日本街上的一个小店里,看到门口挂了一块牌,说“庆祝本店152周年店庆”。我很好奇,这家店竟然有152年,我跑进店里一看,估计(店面)不会超过20个平方米,一个老头,一个老太在做糕点。我说:“你们这个店有152年啊!”他说:“152年。我们家的糕点提供给了日本皇宫。”我说:“你怎么不想搞的大一点?”他说:“挺好的,我们几代下来就在这个地方做,我们挺享受的。”我问:“那你们家孩子呢?”原来他们孩子在京都大学读书,不过毕业以后,也得把这个店搞下去。我无比的感动,他们过得是如此快乐、舒适。

另外一个故事是星巴克的创始人舒尔茨跟我分享的,我觉得这个故事很经典,值得每个人去思考。他说有一次到伦敦去,伦敦最贵的一条街,非常繁华,寸金之地。中间里面有一个人开了个很小的门帘卖奶酪。奶酪在国外就像我们的盐和酱油一样,根本不可能在那么贵的地方卖。这就像在我们北京最贵的地方开了个酱油店卖一样。

然后他就跑进去看,想看看这家店怎么付房租嘛,然后看到一个老头,胡子邋遢,在那边唱着歌切奶酪。舒尔茨问老大爷:“你这个店在这开交得起房租吗?”老头说先买20块钱奶酪我再告诉你。然后他买完了奶酪,老头说:“年轻人,你出来我跟你讲讲。”老头说,你看这头到那头,再到那头,都是我们家的。我们家几代就在这卖奶酪。卖了奶酪我其他生意也没兴趣,也不会做,我就买下了很多门帘,结果边上的很多店,都租了我的门帘,我依旧卖我的奶酪,我觉得无比的快乐。我儿子现在还在离这半个小时的农庄做奶酪。只有你热爱,只有你坚持,知道自己什么不碰,才能做好。

你发现没有?企业做大,不一定快乐;做小,不一定不幸福。我们中国人很多时候都是在说,企业要做好、做大、做强。其实阿里在早期的时候,我最迷茫的时候,2002年、2003年、2004年是一分钱都没有赚。

1999年到2000年最头疼的是,投资者天天问你,你的商业模式是什么,你的营收、你的利润是什么?我那时候,觉得最大的收入是什么?每天有很多的感谢信、e-mail发到阿里巴巴,感谢我们让他挣到了钱。虽然我从他们身上没挣到钱,但他从我这挣到钱了,我觉得这东西有价值。只要有价值的东西,一定能赚到钱。

2

使命

你一定要想明白,你有什么?你要什么?你能放弃什么?这三个问题决定了你这家企业,在教育学上称之为使命。你要想做战略,离开了这些问题,一切都是空的。所以第一天,你要把战略的基础理一理。人要活的长,活健康了,活快乐了就三件事情。企业也一模一样。

如果你没有准备好,给你10万、5万、1万个员工,你是非常不快乐的。所以做战略,第一个问题,先想明白:你有什么、你要什么、你能放弃什么。我把这称之为「使命感」。只要是一个组织,他要能生存下来,一定是有一个坚强的使命。

我跟阿里巴巴招来的员工讲两个公司,一个是GE(通用电气),一个是迪士尼。GE在100多年前创建这家公司的时候,那时候爱迪生发明了电灯泡,他们公司第一个使命就是「让天下亮起来」。

那个时候的电灯泡,大概只能亮两分钟、三分钟,灯泡里面的丝马上就烧没了。所以每个人进来,从老板到员工,到管传达室的,都希望这两分钟的亮,能做到二十分钟。招进来的人,都是认同这个事情。GE到今天为止,一切都围绕着电气。加入这家公司的人充满着荣耀感「我的工作是让世界亮起来」。

迪士尼的使命是,make the world happy(让世界快乐起来)。所以他们最早招进来的员工都是很开心的人,悲观的人没办法进这个公司。他们的戏剧、电影,所有东西都是让大家开心。如果你有这样的使命,你招聘的角度是完全不一样的,你建的组织是完全不一样。

我们中国人叫物以类聚、人以群分。如果你没定清楚,很多人是为老板打工,基本上就死了。我最怕阿里巴巴的人进来是为马云打工,那是很累的。我们共同确定为什么要有这家公司。所有的人围绕这个使命去打工,我也一样。我在公司五年、十五年,所有做的一切都是围绕我们共同的使命展开。

如果你的使命很庸俗,你招不到好的人,使命很高大,那些实实在在的人又不来。你一定要想明白你到底有什么、要什么。

我去看一家公司的时候,无论创始人讲的多好,我比较关心的是,他身边的人,到底相不相信他讲的东西。阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意。这个使命听起来好像很宏大,但是你真正相信,才会有人也相信。你老板不相信,那你下面基本上就会垮掉了。

使命,在公司生死悠关、重大利益抉择面前会发生作用。平时没有用的,平时是忽悠人的。使命不是写在墙上给别人看的,是你骨子里面的。使命不论公司大小。

你开个饭馆卖馄饨,你的馄饨就是让吃过的人都高兴,你会想出一切办法让他高兴。这个是变态的,没有一种变态的执着和热爱,我们叫超常态,没有这种东西,你是不可能在后面孤独的路上走下去的。

3

愿景

你跟员工讲我们的使命是什么,这个东西怎么不错,大家就会觉得,反正你就说呗。接下来大家关心的是,这个公司会发展成怎么样子呢?我有什么好处呢?不听愿景加入你们公司的人,尽量少招聘。如果他没问,老板你这个公司搞下去会变成怎么样子呢?他只关心下个月工资发多少。那你的员工都找错了。

使命可能听着觉得是空头支票,但是愿景,是要有阶段性的,五年、十年、二十年会怎么样。愿景不是说我明年业绩涨个20%大概差不多了,这不是愿景,这是目标。我们在西方的公司会经常问这个问题,二十年后你的公司到底怎么样啊?二十年我没想过啊。那你这个公司有问题。你要有至少十年、二十年的设想和规划,这叫愿景。

如果你说,我有一个伟大的使命,但是愿景是往另一边走的,那员工就会矛盾了。你要是不讲使命、愿景,那员工不会记住;你讲的多了,那员工会不会说你洗脑。有的人讲阿里巴巴给大家洗脑,错了。我们今天还有几个人能真的被洗脑?原因在于你能真正激发员工心底里的那个东西。

愿景和使命碰在一起,会像化学反应一样,激发很多有意思的东西出来。他只有把自己点燃了,觉得做这件东西有意义,才会努力做下去。

千万不要听人讲那些空对空的战略,每一家公司的战略是不一样的,战略是绝不能复制的,能复制的都是复制品,不能复制的才叫战略。战略你就公布给世界,我要做这件事,这是我的使命,这是我的愿景,还有我的价值观,这些东西就放在桌子上。如果今天的电子商务腾讯拿去了、百度拿去了,照样做了一个出来,那肯定就是阿里巴巴做错了。战略是不可复制的,所有可以被复制的东西都是不值钱的。

阿里刚成立的时候,我们提出的愿景也蛮奇怪的,我们说这家企业要活80年,这家企业要成为世界十大网站之一。这是我们的两个愿景,愿景不能太多。

我那时候觉得,人生就活80年差不多了,朦朦胧胧觉得企业如人。但后来,我们提出了活102年,我们99年成立,活102年就可以横跨三个世纪。现在百年企业已经空化了,都说要百年企业,你要真正做到目标明确。

我们当年恬不知耻要成为世界十大网站之一,当然为这个东西我们辩论了很多,我们有没有可能做成。反正我们花10年时间去干,今天我们从各方面来看确实做到了。

你没有明确的使命、愿景,今天张三来,你跟着张三去了,明天李四来,跟着李四去。而且你还找了非常好的理由,我们先活下来再说。这个其实是很痛苦的选择,阿里在前面十年很痛苦,有很多诱惑的选择。

我们完全可以做解决方案,跑进去说服一个老板,拿两百万帮他做,然后吃回扣,那到底是选择吃回扣,还是像原来那样做一个交易平台,点点滴滴的熬下去。这是完全两种不同的路。

我们说,如果做的不是我们要的,不是开心的,那我们可以明天就把公司关了。现在我越来越明白这个道理,如果我做的事情不是我开心的,不是我愿意做的,我自己都看不起的事情,我不可能坚持那么久。

4

价值观

我们招进来的这帮人,你问,我们的使命同不同意?同意;愿景好不好?好!接下来就约法三章,我们做事是否讲究诚信、讲究客户第一、讲究拥抱变化。

价值观是什么?

是我们前进路上的操作方法,是创始人们、是第一波人制定的。价值观不是虚无缥缈的东西,是需要考核的。不考核这价值观没用。企业文化,是考核出来的。如果你的企业文化是贴在墙上的,你也不知道怎么考核,全是瞎扯。

我们十多年来每个季度都考核价值观。我们的业绩和价值观是一起考核的。每年的年终奖、晋升都要和价值观挂钩。你业绩好,价值观不行,是不能被晋升的。你热爱公司,你因为帮助别人,自己业绩没有完成,那也不行。只有这两个都做好了才行。这是一整套考核机制。

告诉大家文化是怎么培养出来的。西方的教堂很有意思,教堂是一个灵魂的东西,那怎么考核呢?每个礼拜爸爸妈妈都把你带到教堂,坐在那听,我们小时候的教育基本上都是靠这种制度进行的。

你们以后公司要建立很多制度,制度为重还是文化为重,大家想明白这个道理。公司内部是制度重要,还是文化重要?一定是文化重要。制度是来强化文化的。有哪个人是看了刑法,读了宪章,知道不许杀人,看了法律说不许杀人,才不杀人的。你从爸爸妈妈那里,平时的生活习惯中知道了很多事情是不能干的。

你的制度是强调使命、愿景、价值观。如果你做的好,你的制度可以少很多,因为大家知道这东西不用讲,大家肯定不会犯。

如果你的制度能强化好使命、愿景、价值观。那么基于这三样东西,你再来考虑你的战略。


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