ZARA为何霸领快时尚40年 从容应对电商冲击?

2016-09-20 14:27 电商 来源:思达派 查看原文

近日,最新福布斯榜排行榜公布,ZARA创始人阿曼西奥·奥特加(Amancio Ortega)超过比尔盖茨成为世界上最富有的人。在如今线下零售业普遍不景气的时代,服装行业已经成为电商冲击的重灾区,电商已经占据了服装半壁江山,因此,这次世界首富易主,传统服装零售巨头竟然超越IT科技巨头,委实让世人大跌眼镜。掐指算来,从1975年成立至今,ZARA已经在快时尚的江湖中称霸41年。那么ZARA何以稳居王座不动摇,并能从容应对电商的冲击?

服装电商抢了线下半壁江山

根据易观智库发布的数据监测报告显示,2015年1~12月,中国B2C市场服装服饰品类交易规模达6549.8亿元,同比增长66.08%。据国家统计局的数据,2015年1~12月全国限额以上服装鞋帽、针、纺织品类零售额为13484亿元,同比增长9.8%。显然,服饰类电商已经抢走服装零售业的半壁江山。

近年来,线下传统服装零售业在电商和经济不景气的双重打击下,一路丢盔弃甲、丢城失地。从上市服装企业2016上半年财报披露情况来看,除了营收和利润的普遍下滑之外,最触目惊心的就是关店潮。今年上半年,朗姿服饰关闭29家店,卡宾服饰关闭47家店,达芙妮关闭450家店,哈森关闭156家店……这些还算不错的,从去年到现在,关店前几名大约是:波司登关店近6000家,李宁关店1800家,美特斯邦威关店1500家。

然而,对于全球快时尚的鼻祖ZARA而言,业绩增长依旧强劲。ZARA的母公司Inditex集团2015财年的净销售额达到209亿欧元,同比增长15.4%;净利润28.8亿欧元,同比增长15%;2016年第一季度,Inditex集团营业额达48.8亿欧元,同期增长12%;净利润从去年同期的5.21亿欧元上升至5.54亿欧元,同期增长6.3%。

ZARA具有“史前互联网思维”

40年前,互联网还没有诞生,但ZARA已经成为当时的一个异类,具备了“史前互联网思维”。当然,ZARA根本无需用当代互联网的概念去论证它40年来的一贯成功,我们这么讲,只是为了让我们这群满脑子互联网的人,能够看懂传统零售巨头的高明之处。

(一)快速迭代思维

ZARA每年上万个新款投入市场,产品批量更新频次每年超过12季。从获得流行概念,到设计,到生产,到供应门店,整个过程的响应时间小于3周,最快的可以小于7天。这个产品迭代速度,无论是传统服装品牌,还是服装电商,都很难做到。电商使用的是集约化供应链,比起传统门店的分散式供货,效率要高很多,即便如此,电商仍旧难以超越ZARA。就像美国在半个世纪前用原始的机械和电气技术实现了登月一样,ZARA也在互联网诞生前就用传统管理和技术手段实现了设计、采购、生产、物流和销售的极速响应。2001年6月麦当娜到西班牙巴赛罗那举行演唱会,为期3天的演出还在进行中,就发现台下已经有观众穿着麦当娜在演唱会上穿的衣服,之后西班牙大街上更是迅速掀起了一股麦当娜时装热,而服装都来自当地ZARA店。由此可见,ZARA的设计和供应链速度之快,可谓空前绝后。

(二)用户思维

在40年前,ZARA就通过大众化、平民化和平价化定位,全面迎合用户需求,与阿玛尼、香奈儿等时尚大牌高高在上的精英主义完全相反。这里的“大众”原本指的是欧美发达国家的中产阶级。西方是纺锤形的社会,上层人数和底层人数都很少,人数最多的是中产阶层。ZARA通过拿来主义和买手制,变相模仿抄袭原创大牌的款式,廉价卖给大众,这让ZARA获得大众用户的拥护。在欧洲,ZARA已经变成法庭上的常客,每年被罚款几千万欧元。但是,这丝毫不会影响ZARA将“拿来主义”进行到底之热情,因为“得用户者得天下”,ZARA有恃无恐,这些罚款跟每年几亿欧元的净利相比,仍旧是九牛一毛。

(三)体验思维

“顾客体验”是电商最为推崇的概念,并非电商的体验很好,不过是秉承“缺什么补什么”的原则,因为电商在虚拟世界中销售产品,顾客体验是最为欠缺的。显然,线下零售的“眼见为实,触手可得”,给顾客的体验是电商无可替代的。在ZARA登陆中国大陆之后,服装店铺的体验迎来了新的革命,ZARA用上千平米的仓储式服装超市,风格鲜明的空间陈列,完美应用声光电技术,辅以各种人性化便利设施,让顾客自由逛游、触摸、试穿、对比、感受、评论。同时,ZARA产品的以“款多量少”给消费体验带来全新的理念,崇尚个性张扬的年轻一代,从此不用担心“撞衫”的情况,每个人都是独一无二的体验。

(四)平台思维

当下“平台战略”流行,很多人误以为只有互联网时代才有平台战略。ZARA难道只是一家服装店么?非也。ZARA早就成为史前互联网时代的一个快时尚平台。它在几十年前,就搭建了全球化的时尚观察员、买手和设计师团队,整合了全球的生产工厂和供应商资源,动用了全球的航空快速物流体系,占领了全球的市场和用户。ZARA每年推出10000多款新品,将欧美主流社会的所有流行文化、流行趋势、流行元素和流行产品一网打尽,这样的平台聚合能力,即便今天的互联网平台企业也无法望其项背。总之,围绕“快时尚”的伟大事业,ZARA构建了无法撼动的平台生态系统。并且,ZARA的平台是现实中真是存在的,并非用想象构建的虚拟世界。随着ZARA对信息化手段的运用,这个平台将更加高效与牢固。

ZARA品牌的四大价值

前面提到ZARA的史前互联网思维,对应在品牌价值上,表现为四大价值:丰富性、稀缺性、时尚性和平价性。这四大价值是绝大部分线下服装品牌以及服装电商企业所不具备的。

(一)丰富性

ZARA的丰富性,指的是“款多”。店铺面积动辄500平米以上,旗舰店可以达到2000平米,如此大的陈列面积,结果就是带来产品的极大丰富。以休闲时装为基本定位,ZARA建立了完整的产品线。从消费者角度看,ZARA包含男装、女装和童装,不但可以解决年轻单身人士的所需服饰,而且可以满足三口小家的全方位需求;从季节性角度看,ZARA囊括春夏秋冬四季服饰;从功能上看,ZARA包含了T恤、裤装、裙装、西装、夹克、风衣、针织纱、防寒服、皮带、鞋靴、箱包、围巾、配饰、帽子等所有服饰及搭配产品。从数量上看,ZARA每年大约推出40000款新品,并从中选出10000款投入生产、到达消费者手中。总之,ZARA的门店以产品的丰富性,满足消费者一站式购物的需求,并由此赢得很高的忠诚度和光顾频次。

电商企业由于虚拟展示空间可以无限大,因此在产品丰富性方面也占得很大优势。然而,作为单个电商品牌而言,其丰富性仍旧是非常有限的。由于某宝、天猫和京东等平台按照销量排名的规则,导致电商品牌必须依赖“爆款经济”,往往是10%的爆款,引来70%以上的流量。因此,SKU太多绝对是灾难性的,因为大部分商品会缺乏自然流量而变成库存积压。而对于ZARA这样的线下零售品牌,每个产品得到的流量是差不多的,所以不必去刻意做爆款而丧失丰富性。

(二)稀缺性

ZARA的稀缺性,指的是“量少”,即在同一个店铺中,同一个款式往往只有几件存量,如果消费者不先下手为强,过几天再来看,这个款式的产品将不复存在。这样一来,ZARA总是在刻意制造稀缺性,让消费者不由自主地出现抢购行为。同时,ZARA的稀缺性,也满足了消费者的个性化需求,穿ZARA的服装,“撞衫”的概率非常小,每位ZARA的粉丝,都是独一无二的衣着。因此,ZARA能深深吸引个性前卫的年轻消费者,使他们成为忠实顾客。

由于前面所述的电商“爆款经济”,电商不得不将资源都砸向爆款上,爆款动辄销售几万件,因此谈不上什么稀缺性和个性化。这方面,ZARA完胜电商。

(三)时尚性

快时尚与互联网的迭代思维是同义语。ZARA作为全球快时尚的鼻祖,总是站在全球时尚流行的最前沿,以敏锐的嗅觉和触角,采集全球流行大数据进行实时分析和判断,通过买手制模仿大牌的最新款式,调动柔性供应链,完成了产品快速迭代。由于产品更新速度快,对潮流响应快、总是能领导最新风尚,因此谓之“快时尚”。

在快时尚的竞赛中,ZARA毫无悬念遥遥领先。近些年来,服装界言必称“学ZARA”,实际上,传统服装品牌也只有H&M等少数高街品牌可以紧跟ZARA的步伐;而在服装电商品牌中,除了韩都衣舍有资格称“韩风快时尚”之外,其他电商都不是这个量级的。

(四)平价性

ZARA之所以能在销售上打败时尚领袖品牌,靠的就是平价性。虽然ZARA的产品时尚性紧跟众多奢侈大牌,但是价格甚至低于奢侈品牌的1/10,让城市大众青年都可以买得起。如此超级性价比,让消费者趋之若鹜,门庭若市。每开一个新店,都会受到追捧,创造一个日销量神话。平价性带来的结果,就是ZARA不但成为其母公司INDITEX旗下最具领导地位的品牌,也成为整个服装零售行业的佼佼者。

说到这里,电商品牌不服气了。好吧,对于平价性,电商最有发言权了。为了打爆款,电商都是赔钱赚吆喝。一方面流量、人力和其他各项成本越来越高,另一方面电商已经陷入价格战的红海无法自拔,于是电商亏损也是普遍现象。ZARA的平价性是针对奢侈大牌而言的,大众化也是针对中产阶级而言的,所以ZARA并不打价格战,在中国市场也算中等偏高的价位,因此毛利率仍旧很高。无数案例证明,违背经济规律、没有溢价的低价策略,只会让品牌走向失败。这方面,ZARA其实也完胜电商。

ZARA供应链的四大支柱

追根溯源,ZARA模式,实际上是SPA(Specialty Retailer of Private Label Apparel,自有品牌服装专业零售商)模式的3.0版,SPA模式的核心就是生产流通一体化。SPA模式发展至今已经经历了三个阶段,它最早由美国的GAP公司从快速消费品行业的经营模式中提炼出来,并作为自己的经营理念加以发展,在1986年的公司年度报告中正式进行了定义。第二阶段出现了以UNIQLO(优衣库)为代表的日本化SPA模式,以低价位大众化基本款和仓储式超市为特征。第三阶段的SPA模式以西班牙ZARA和瑞典H&M为代表,更加强调对供应链的整合,基于高效的生产能力,保障产品的快速更新,以“平价”加上“快时尚”创造了服装界的新奇迹。

前面讲的ZARA品牌四大价值,并非空中楼阁和镜花水月,它们是建立在背后强大供应链基础之上的。如果对ZARA背后支撑体系进行分解,可以概括为四大支柱——

(一)自由灵活的设计流程

ZARA的产品设计流程与众不同,一般品牌都是自上而下,设计师通过分析竞品和潮流,设计出产品,然后通过生产和物流,让产品到达商店和顾客手中;而ZARA则是自下而上,通过大量的“时尚观察员”,混迹于在酒吧、社交等时尚场所,并出席各顶尖品牌的发布会,搜集最新时尚信息。同时,商店也会随时收集顾客的品味和偏好等信息,这些信息都会及时汇总到总部,总部经过综合分析,快速设计最新产品。ZARA庞大的设计师队伍中,没有高级原创型设计师,他们都是“抄版员”。

同时,ZARA的旺季前产量只占整个旺季销售量的15%,也就是说,85%的产品是根据潮流随时自由组织设计与生产的。而其他竞争品牌一般会在旺季前,预先设计和生产60%以上的产品,只有不到40%的产品是根据当季流行趋势而临时调整的。国内的传统服装品牌,一般会进行春夏和秋冬两季服装订货会,几乎全部产品都是在旺季前预先设计和生产的。

(二)严密组织的生产体系

ZRAR在西班牙有22间科技化大工厂,500多间联盟小工厂。这22间大工厂只做染色和裁剪,因为机械化大工厂做这个最有效率。而500家小工厂只做款式,而且一个厂生产一个款式,这样脚踩缝纫机会特别有效率。此外,ZARA在海外其他国家通过收购等方式,与1200多家生产企业建立了战略联盟,但是海外工厂一般只生产基本款式。去ZARA门店看服装的标牌,会发现“产地”五花八门。这种全球化的生产体系经过严密组织,在速度、效率和品质上都受到总部控制,满足快速时尚的需求。

(三)快速反应的物流体系

通过强大的IT技术,ZARA总部对所有门店的销量和库存等都了如指掌,门店每天都会传送销售数据、订单信息,在此基础上,指挥整个物流体系高速运转。ZRAR的服装通过坐飞机配送到世界各地门店,这一点让很多竞争对手望尘莫及。更让人叫绝的是,在西班牙22间大工厂和500多个小工厂之间,以及小工厂和物流中心之间,物流配送采用隧道方式,总共挖掘了200多英里的隧道。这样一来,物流配送不受陆面交通限制,可以随时畅通无阻,高效运作。

(四)数量庞大的门店规模

支撑ZARA平价性和高昂的供应链成本,其基础就是规模效益。目前,ZARA的所属的INDITEX集团,年销售额超过200亿欧元,成为全球第一的服装零售商。其中ZARA对集团的贡献率占70%。ZARA在全球60多个国家开设了2020多家专卖店,其中90%为自营店,其余为合资和特许经营店。并且,ZARA的门店都是大型店,满足一站式购物需求;选址都在大城市的繁华商圈,人流量巨大,销售额巨大。

综上所述,ZARA作为一家传统的服装连锁零售品牌,其商业模式和管理理念却远远超越当时代,甚至不输于互联网时代。并且,其在品牌价值和供应链效率上远远超过现在所有的服装电商,当然也超越了所有线下同类竞争品牌。ZARA保持了传统商业的务实精神,也避免了互联网时代的泡沫。当ZARA与当代互联网和技术手段结合之后,传统巨头将进一步自我更新,自我进化,领导未来的时空。

ZARA给我们的启示

我们今天言必称“互联网+”,搞互联网出身的人似乎有一种优越感。然而,数据统计表明,互联网创业公司平均寿命只有32个月,而以ZARA为代表的传统商业巨头,他们遵从传统商业精神和价值观,又能与时俱进,从而可以跨越时空,经久不衰。

ZARA给我们三条启示:一是互联网和电商企业慎言“颠覆传统产业”,传统企业仍旧是社会物质财富和精神财富的主要创造者,每个行业都有优秀的领军企业,它们永远值得学习和尊敬。口里经常喊“颠覆”的互联网新贵们,没看到真正颠覆了谁,倒是自己经常被颠覆了。二是互联网和电商企业要遵从商业基本规律和价值观,很多互联网公司并不创造新价值,只是将传统市场搬到网上来,进行了表层的商业模式改造,以烧钱扩张替代经营品质提升,对外不能创造品牌价值,对内不能建立现代企业运行机制,这些都难以长久。三是传统企业+互联网已经是大势所趋,强大的实业基础插上互联网的翅膀,它们才是真正的颠覆者。

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