今日资本徐新:资本寒冬最具实用价值的干货

投资界 2016-09-23 15:33 新媒体 来源:思达派 查看原文

她从事投资行业21年,曾投资携程、土豆网、唯品会、京东商城等多家上市公司,也曾投资赶集网、美团、大众点评、贝贝网等多家独角兽企业;她投资的企业家有4位已成为福布斯前百名富豪。

  2016年,她创立的今日资本,管理量达15亿美金,她的投资最高收益率达800倍,她就是中国风投界久负盛名的“风投女王”——徐新。

  2016年9月22日,在BOSS直聘C1+C2轮融资发布会上,她带来对时下而言最有实用价值的干货演讲《寒冬凛冽,活下来就是好样的!》,以下为整理过的精彩演讲实录:

  说老实话,我今年下来最大的感受就是“什么东西都是成长乏力,很多东西都是在下跌。”我做投资做了21年,今年上半年是第一次感受到这个冬天很寒冷。这并不是说资本的冬天,我说的是生意真的是越来越难做,线上的企业说没有流量往线下去找,线下的企业说没有人要到线上去捞,大家都成长乏力。所以我想说,冬天来的时候,活下来就是好样的。

  为什么企业增长没有了?

  为什么整个零售在以10%的速度增长,但按照品类来看,大家都在下跌呢?

  第一,百货商店也在下跌,老店同比下降,日子不好过。再去看看年报,很多上市公司全部是下跌的。

  跟着百货公司走一定是下跌的,像百丽这样很牛的企业,以前都是第一品牌,现在其实也是在下跌。然后大卖场如沃尔玛、家乐福也是,20年来很火,现在也是辉煌和风光都不在,因为他们的模式(生鲜+干货+房租)被打破和颠覆了。

  他们的商业模式就是生鲜抓流量,干货抓毛利,多余的空间租给肯德基、麦当劳赚房租。首先,毛利都被互联网占去,电器、服装的人流量都被带走了;然后,人流一下降,麦当劳、肯德基就不干了,要求降租。所以,这些大卖场第一不敢开新店,第二开始砍成本,直接影响用户体验。

  第二,2-3年前的购物中心活得还不错,还能够增长,现在购物中心也不灵了,最大问题是供给过剩,业务参差不齐。购物中心依靠的“四菜一汤”的模式,有一个沃尔玛、家乐福,大流量靠它来撑着;有个百货商店,多数女性要买化妆品、买服装;有个儿童乐园,打游戏的;晚上还有个卡拉OK,这就是四菜。汤是什么?就是很多餐厅,餐厅保证你星期一到星期五都有客流,一般买东西只有到周末买。

  以前大家过得很好,最近发生什么事情?首先,百货商店没了,大家都在互联网上买,百货商店一挖掉就空了一大块,怎么办呢?靠什么来填,加了很多餐厅。以前餐厅占购物中心20-30%的面积,现在要占40-50%,也就是一个好好的餐厅竞争多了两倍,就在一个封闭的空间里,所以老店利润肯定是下降,所以跟着购物中心好像老店也保证不了。

  第三,那些有产品品牌的企业,日子一样的艰难。我今年上半年看香港的市值很便宜,十几倍的市盈率,想着能不能挖到一些好的企业,好企业便宜买嘛。挖了半天,看了一下业绩,都不咋的,基本上上半年都是下跌的。我们再看看500强,宝洁、欧莱雅也都是下跌的,娃哈哈、康师傅也是下跌的。

  第四,那些三四线城市街边店过得怎么样?今日资本投资的,唯一没有受互联网冲击的企业——益丰药房,为什么?因为它天生的这个生意模式,药是你生病时马上就要吃,不能等到明天的货送过来;还有去药店买一个药就是几十块钱,所以商业模式+国家限制,所以现在药店受的影响最小,还在涨。

  其他的很多企业全部在下跌,老店同比下降意味着什么?意味着你很快就没有钱赚。大部分企业正常交税以后,一个零售店不管你做得多好,净利润就是8-10%,如果你销售降20%,意味着什么?如果你毛利是50%,你只要降20%,立马就没有钱赚了,这个蛮吓人的,你养了一帮员工,房租也都是固定的。

  看了这么多在下降,但是零售总量还是上升的,那谁在涨呢?好像看上去现在唯一在涨的还是互联网,而互联网电商更是一枝独秀。互联网每年成长速度基数已经很大了,还是有30%增长;淘宝这么大的体量,MAU还以40%左右的速度增长;京东的MAU是70-80%增长,收入涨幅超过50%;美团外卖GMV今年涨了300%,一天已经做到600万单。

  所以,互联网对线下零售的打击是各个击破,它是一个品类一个品类杀过来,基本上没有抵挡的余地。一开始是服装造就淘宝这样的大公司,接下来是3C造就京东这样的大公司,接下来将发展到的另外一个品类就是超市;超市是非常高频的东西,如果把超市拿下,把生鲜拿下,这个比例就真的可以做到马云说的50%的占有率。今年最大的特点就是,大家已经在网上愿意购买一些非常敏感的东西,包括食品、个人护理、母婴用品,以前这些产品都不敢在网上买。

  为什么电商占比才12%,线下门店已经嗷嗷叫了?

  为什么人家说中国的互联网电商占比只12%,线下店就已经痛的嗷嗷叫?其实,如果在计算零售的时候,刨除掉汽车和加油站这两项,那么得出的结论就是占比超20%。

  我们有一个观察,当一个新品类去颠覆一个旧品类的时候,20%就是拐点,到了20%的时候就会出现一个现象叫戴维斯双杀。就是说本来毛利50%、净利20%的企业,丢掉20%的收入,等于利润就没有了;每年要做的第一件事情是不敢开店,第二件事情赶快砍成本,员工砍掉后服务质量就下来了,这样的话体验会更差。

  电商是美国发明的,亚马逊最先。为什么中国电商比美国还要牛呢?是因为竞争的格局,因为亚马逊起来的时候,美国线下的零售店沃尔玛等都很牛,他们效率很高,成本很低,所以说亚马逊带来的好处只是产品极大的丰富,送货快、方便,但是在价格便宜这件事情没有什么优势。

  中国就不一样,当淘宝和京东起来的时候,中国的线下店还只在一线城市,二线城市都没有去,所以他们是并驾齐驱同时挺进二线城市,而互联网速度非常快。所以,电商第一个卖点是价格便宜,我们研究过历史,便宜才是硬道理,零售的每一次颠覆靠的都是价格杀手,只要价格便宜就可以颠覆你。

  在这种情况下,作为一个线下的公司,你应该怎么办呢?如果这是不可逆转的,因为低成本、高效率、好的用户体验,一定会颠覆你,只是时间问题。那么,你要活下来,就一定要变革。

  举一个例子,现在的餐饮行业为什么老店同比会下降?如果你不做外卖,老店一定是下降。所以你开店的策略就要重新调整,首先,店不能开那么多,以前开一个店覆盖的面积是800米,现在你开一个店要做外卖可以覆盖3公里,所以你不需要开那么多店;第二,SKU要少,店不能太大,而且要专门搞一个外卖团队,如果店的外卖不能占到百分之二三十,就不能赚钱。这就是残酷的现实,所以作为传统餐饮的老板,一定要变革,要与时俱进地调整。

  这么多的放缓,到底是什么原因?很简单,一个是人口红利没有了,还有一个是移动互联网的红利也没有了。现在线上的人都说要在线下开一个体检店,人流在那,现在天猫的流量太贵了,没有什么红利了;线下的人却说不行,来客数下降了,到网上去捞。就像竞争进入下半场,增量不多的时候,你盯着我碗里,我盯着你碗里,我们是比存量,而比存量的关键就是要整合了。

  现在的消费者也变了,80后、90后成为主力。那些被称为宅男/宅女们的互联网重度用户长大了,这些原住民越来越懒,网购超50%,同时粉丝经济、分享经济从而爆发。

  流量的入口要产品和内容并重。所以我讲两点:第一,你光做产品是不行的,以前说产品丰富价格便宜就是流量的入口;现在,我发现消费者升级以后要看内容了。以前的淘宝夫妻店,老婆做衣服,老公做流量;现在改了,老婆做衣服,老公不仅要做流量,还要做视频,写内容,让人家很high,每天来你这里看。

  活下来就是好样的!

  那么在这种情况下我们应该怎么办呢?

  第一,保证账上现金能活18个月。要保证活下来,就必须降低成本、提高效率,要计算怎么砍人,砍多少人,账上的现金够你活18个月,因为找到新一轮融资,调整模式需要18个月。

  第二,生意模式要调整。判断一个模式到底行不行的标准是什么呢?我们判断的标准只有一个——投资回报率,就是老客户会不会重复购买你的东西。具体来说老客户重复购买的次数,获取新用户的成本,两年要回本,最长三年。

  第三,能融资还是融点钱。不行就降价,冬天的钱特别管用。关于融资,虽然是冬天来了很辛苦,但是我一直觉得如果能够融钱,还是要融一点钱,因为冬天的钱特别管用;别人都没钱了,你有钱,就是你能获客,就是别人都不敢打广告,你敢打广告,那就能获客,能吸引眼球。实在不行就降价,成功是第一位,不要老是在意股份多少,期权多少,不行少融点,价格降下来,还是要把钱拿到手。

  第四,伟大是熬出来的。你困难,别人也困难,就看谁熬的住?很多创始人很着急,员工走了,高管辞职了,竞争对手拿到钱了,然后成长没有了,很慌。我想跟你说,其实没什么好慌的,你想一个企业生命周期如果是20-30年,这一年的痛只是很短的时间,而且很多伟大公司都经历过,这些痛苦都不是什么事,你只要活下来就有希望。

  因为我是经历过冬天的,所以我们不害怕。当时的网易,什么困难没经历过,垃圾股、被调查、被人家停牌、整个高管都走光了,但是丁磊还在,他有洞察力,看到游戏这件事情,然后今天很好;京东也有很困难的阶段,当时融不到钱,见50个投资人一个都不给钱,老刘的头发都白了,吓的,不是染的,后来我们给了一点钱,今天活下来,而且活得很好。所以今天不管怎么样,第一位是活下来。

  零售的护城河在哪里?

  抓住三个关键点:占领心智+控制渠道+掌握供应链。

  我想先讲几个案例,亚马逊很牛,亚马逊每一年的市场占有率以300-400%增长,就是每年增加3-5个点,沃尔玛已经不敢开店,但是有一家公司叫Costco(好市多),它的老店同比每年还在涨5-7%,凭什么?

  因为它抓住了三件事:一个是消费者的心智,一个是渠道它控制,还有一个是供应链它掌握。它是如何做到的?首先,它的食品占比非常高,能达到60%,食品属于高频刚需,这是占领的首要。其次,它的性价比高,因为它的自有品牌+独家供应+大包装定制。最后,99美金的会员制,很多东西你不是会员就不能买,所以99美金就是它的利润。即便这样,它还是觉得频次不够,怎么办?做全城最便宜的加油站,加油的时候顺便买东西。

  阿尔迪,这家打败沃尔玛的折扣店,价格比沃尔玛还便宜20%,也是在供应链上下工夫。

  亚马逊,做了很长时间一直不赚钱,后来贝索斯火大,拉了一个小分队天天研究怎么赚钱,后来找到了法宝——也是会员,交给一点钱,然后保证你两个优先权,第一48小时到货,第二视频免费看。亚马逊现在更牛,不断的创新,我特别喜欢读它的年报,看了每次都特别兴奋,学了很多东西,亚马逊老是推出新的东西,而新的东西一定是老板做的,都是贝索斯亲自带队做的。

  超级平台很值钱

  超级平台=1-2亿以上用户+每个用户一年用8次以上。鉴于这样的情况,我们觉得超级平台很值钱,手中的超级平台要长期持有。为什么?

  因为用户不会主动下载APP,经常用的不会超过11个APP,如果你不是那11个你就没什么机会了,因为获客成本太贵了,每一个成本要100元,一亿用户什么概念?100亿,你有这个钱也不见得做得到这个规模。

  人们为什么不用这么多?第一,我觉得人都是很懒惰,大家都是习惯了,不想去搞。通常一个品类下两个APP,一个是备用的,时间长了记不住密码,下次换手机就不下载了。记不住密码是APP不下载很核心的原因。

  “移动互联网的红利不再”。我们觉得移动互联网带来了巨大的颠覆,以前的商业竞争是我有这个城市,我可以在省里做个地头蛇,我可以在全国做个地头蛇,就把所有的商业弄到一个手机上,而手机上每个品类就是一两个APP,我觉得这真的是很难得的人生机遇,正好被我们中国的企业都抓住了。

  好生意的定义是什么?好生意就是消费垄断。因为有了垄断,你就有了高利润,然后就可以做研发+创新,可以做良性循环。要么做大,要么出局,那小公司或者中型公司的机会在哪里呢?我觉得既要靠大平台搞流量,自己也要有流量,实在不行就小而美,但是要hold用户,靠内容、靠频次吸引用户。

  产品品牌的品牌护城河在哪里?

  抓住品类机会:要聚焦一个特别细分的市场,占领用户的品类心智。

  我们一直觉得尽管是这样,中国还是有很多品类的机会,而且我正好感觉到这个冬天的来临是品牌诞生的时候。很多伟大的公司诞生在冬天,因为那个时候不是靠资本的热,不是靠广告,而是靠产品本身很好。

  所以,抓住品类的机会先做比什么都重要,然后把价格定对(定价是战略选择第一要素),有个很好的持续策划(伟大的公司从好名字开始),要做品牌关键还是靠创始人的工匠精神。

  我为什么说品牌的机会来了?现在大公司也没有流量,宝洁、欧莱雅、娃哈哈这么有钱,他们打广告业也没有效果,因为消费者也不看电视广告,人家看网上的评价,要看内容。都在同一个起跑线上起跑,如果你把内容做得很好,就能打动用户的心,你就是品牌。

  那么什么时候才是安全的?如果你能够占领消费者的心智,做到30%市场,比第二名大两倍,你就安全了;在这之前你是不安全的,因为存量比增量大,随便杀出一个程咬金就把你给干掉了。所以我们感觉这个市场非常大,但是作为创业者一定要很聚焦、很细分,抓一个细分市场做到30%的市场占有率,这是线下,如果是线上你要做到百分之七八十你才安全。

  创始人也要与时俱进

  为什么那些伟大的品牌没有成长?我觉得分析来分析去,原因只有一个,就是创始人老了。第一,他没有与时俱进,以前的三板斧不好使了。销售主要靠渠道,产品主要靠复制,品牌主要靠广告。第二,对产品的创新和迭代不够迅速。都是抄人家的,全部是同质化。第三,对80后、90后主力的消费群洞察不够。品牌都是在中央电视台打广告,都是套路,没有细分,没有独特的东西。第四,创始人特别强势,一人说了算。团队善于执行,下面的人没有什么创新动力,不善于思考和创新。第五,大公司的问题。官僚主义、员工的成就感不强、凝聚力不够。所以,老板一定要与时俱进,善于学习,天天进步。

  典型的例子就是贝索斯,亚马逊所有的创新都是他带着人做的,比如说阿里巴巴上次来了一个神秘的客人拿个小本死命的记,这个人就是贝索斯。阿里的毛利这么高,都是哪些好品类,学过去了。还有小马哥,他什么权利都交给市场,但是有一件事是不交的——产品,一个产品他可以提120个意见,每一次大浪来了他都感受到,他都没有死掉。

  企业如何搞定人才?

  小企业缺的不是钱,缺的是人才。人才我们有几个可以分享的地方:

  第一,管培生计划(搞定中层干部)。很多人这里挖人,那里挖人,挖人可以,但是不能占比太高,如果全部是挖人,没有文化体系,没有文化传承,没有忠诚班底,企业是很难做大的。所以,搞定中层干部要靠管培生计划,中国最好的大学生特别多,很好的学校工资也不是很高,培养3-5年就可以是个非常好的中层干部,这个要早点开始做。

  第二,校园招聘(搞定基层员工)。我说丁磊你好牛,你怎么越战越勇?他说很简单,每一年最好的大学生都在我这里,校园招聘一千人一千人的招。

  第三,事业部制(大公司也能创新)。

  第四,让员工绽放。现在光靠钱也不能激励人,人家都是钱的主人,不是钱的奴隶,所以你要让他绽放。

  第五,大胆用85后。三只松鼠,我们投的时候才半年,今年做了50个亿,创始人章燎原的核心一句话是“大胆用85后”。

  第六,企业文化(伟大的企业都是有文化的)。如果你现在还没有做公司的使命是什么?远景是什么,你现在赶快做,你要吸引一些跟你志同道合的人,要不断的宣讲(也可以说是洗脑),这个很重要。华为做得挺好,阿里巴巴也做的挺好,都是有文化的。

  第七,拿下小白兔。这里面我想跟创业者分享一张很重要的图,把员工根据价值观和业绩来分类。

今日资本徐新:寒冬凛冽,活下来就是好样的!【资本寒冬最具实用价值的干货】

  价值观也好,业绩也好的叫明星,明星你要给他很多钱,给他很多爱,给他提升,花时间给他,因为他是创造未来的人。

  那些业绩又不好,价值观又不好的叫,怎么办?把他杀掉,大家都容易做到这一点。

  很多创始人不知道对待那些野狗,业绩很好,贡献20%的收入,但是吃回扣、拉帮结派,这种人怎么办?一定要把他杀掉,而且要在中午吃饭的时候,让大家看着他被带走。联想、华为每年都送一些吃回扣金额巨大的人去监狱,野狗要很快的杀掉。

  老板最头疼的是这种小白兔,兢兢业业,勤勤恳恳就是没有业绩,他的危害比野狗还要大。为什么?第一,他是小白兔,他招来的人就更怂,人的素质越来越低;第二,他是短板,你要花很多的时间补他的短板,本来你应该花时间在明星身上。更糟糕的是公司大部分员工是中间的,见风使舵,他一看明星升职很快,他就变明星;他一看小白兔很多,他就变小白兔了。所以杀掉小白兔是一个企业最应该做的事情。

  我们这么多年观察下来,凡是心肠有点软的老板,小白兔没有干掉,身边全部是大白兔,这个公司就不成长,遇到瓶颈。凡是老板内心够强大,公司就没有瓶颈。

  (本文根据徐新演讲速记综合整理而成,未经本人审阅。)

(来源:  投资界 李红双)

【免责声明】本文观点属于原作者,不代表清科私募通立场,转载请注明出处


为您推荐: