汇源的败局:有过8亿元的对赌,创下港交所最大IPO,千亿级梦想因为一场收购案戛然而止!

2016-10-09 16:06 电商 来源:思达派 查看原文

  8年前,坐等可口可乐以179.2亿港元、近2倍溢价收购汇源朱新礼,或许没有预料到今天的汇源正上演一幕“悲惨世界”。

  从中国的“果汁大王”,到吆喝“企业要当儿子养,当猪卖”,近年来,汇源的大新闻几乎都与“卖身”有关。

  朱新礼曾是中国快消产业的一面旗帜,他一手创立了汇源,带领这一品牌问鼎中国果汁行业,并在2007年创造了当年以来港交所最大规模的IPO。

  汇源的转折发生在2008年9月,朱新礼和可口可乐宣布将创造中国饮料界最大的“民企被外资全额收购案”,但商务部就这笔收购首次开启了《反垄断法》,一纸否决“结了案”。朱新礼携资本进入上游产业链、打造千亿级企业的梦想,就此戛然而止。

  准县长下海

  朱新礼是一个从地地道道的农民成长为县领导,又下海经商成为“果汁大王”的传奇人物。

  1952年,他出生在山东沂源县的东里东村,年轻时凭借跑运输车发家致富,后又顺利当选村委会主任。

  刚一上任,朱新礼就别出心裁地鼓动村民种葡萄。跑了多年运输、见多识广的他心里有算盘:一亩地种玉米,收入满打满算一两百块,种葡萄却能赚五、六千块。为了打消乡亲的顾虑,朱新礼承诺,每人每年发放500斤面粉。

  3年过后,东里东村成了远近闻名的万元户村,一半以上村民安上了电话。朱新礼因此进入县领导的视野,成为县后备干部的重点培养对象。

  1989年,朱新礼从山东省经济管理学院进修后,被任命为县外经委副主任。3年后,已是副县长热门人选的他却突然辞职,下海经商。

  1992年是中国第一批民营企业家的盛年,邓小平南巡讲话鼓舞了一大批怀有雄心和梦想的人辞职下海,陈东升、冯仑王功权潘石屹等皆在其列。朱新礼同样深受总设计师南巡的鼓舞,而山东《大众日报》刊登的一张照片则让他彻底下了决心。照片中,一位沂蒙山的果农看着满满一车卖不动的苹果,狠狠咬了一口。底下一行字刺痛了朱新礼的心:卖不出去,我就吃掉它。

  1992年,朱新礼接手了一个停产三年、负债千万元的县办罐头厂,将其更名为山东淄博汇源食品有限公司,这是汇源的前身。

  一年后,朱新礼采用补偿贸易的方法,引进了德国水果加工设备并安装投产,依靠这一外资利用方式,为汇源争取到了第一批价值500万美元的大订单。

  当时,朱新礼只身一人带着样品、背着煎饼去德国参加食品展。没钱请翻译,他就找朋友在国外读书的孩子客串;为了省钱吃饭,他每天在宾馆用煎饼充饥。

  要让德国客户与一个名不见经传的中国小厂签下协议,显然不是一件容易的事。交涉最后,朱新礼打出了感情牌:汇源浓缩果汁的加工设备就是从德国买的。

  拿下这批设备后,汇源随后的几年顺风顺水。1994年10月,朱新礼带领30来人的队伍北上,在北京顺义开辟了新的“根据地”,创立北京汇源食品饮料有限公司。

  “风险肯定有,但怕风险,一辈子也成不了大事。”在北京,朱新礼亲力亲为,晚上充当车间工人,白天客串销售,几乎跑遍了整个四九城。

  8亿元的对赌

  6年后,不断开疆拓土的汇源,年销售额已经高达12亿元,以23%的市场份额雄踞果汁产业榜首。朱新礼想要开拓全国市场,资金短缺成了最大的拦路虎。为了寻求资本帮助,朱新礼找到了“德隆系”创始人唐万新。

  2000年正是德隆系的辉煌期,唐万新带领着德隆从西北边陲的小公司发展成为控制资产超过1200亿的金融帝国,被外界认为是“中国第一庄”。

  当时,唐万新雄心勃勃希望凭借资本优势、以投资并购的方式发展多个产业,完成“大产业整合梦”。“果汁大王”朱新礼无疑是一个绝佳合作对象。

  双方很快达成合作协议,于2001年3月合资成立“北京汇源”,德隆出资5.1亿现金持股51%,汇源以设备和技术入股占49%。

  合作初期,汇源形势一片大好。不到两年时间,朱新礼就新增20余个大型生产基地,由山东、北京大举扩张至中西部10余个省市。在重庆,他以6.6亿元投建了亚洲最大的果汁生产基地。全国当时仅有14条PET生产线,汇源一家就占了11条。

  汇源扩张如火如茶之际,德隆却陷入泥潭。中国股市没有像唐万新预料的那样再涨10年,2001年,沪指从2000点一度跌到了1300点。

  德隆系的困境给汇源带来了很大影响,前者是合资公司的最大股东,对后续的发展成果也占据主导地位。为了“护盘”,唐万新频繁从汇源借钱。2002年底,他已经从汇源借走了3.8亿。

  朱新礼不想当“奶牛”提款机,他决定和唐万新“摊牌对赌”:以一个星期为期限,谁先拿出8亿元,就能购买对方的股份。德隆控股的5.1亿元股本投资,当时只支付3亿,尚有2.1亿没有到账,再算上德隆从汇源借走的3.8亿元,按8亿元的回购价格,朱新礼只要再筹2个亿就可以了。

  消息传出时,舆论认为朱新礼太过冲动。他是村委里出来的农民,玩资本哪是巨头的对手?此前,德隆已经靠资本游戏吃下了一系列公司,从未失手。虽然身处困境,但是唐万新声名在外,8亿元对他来说似乎不是多大的难题。

  但结局令人大跌眼镜:唐万新选择退出,汇源成了唯一一家从德隆系“全身而退”的企业。外界惊呼朱新礼居然“冒险”赌赢了,但事后看来,朱新礼实际上并没有冒险。

  提出“对赌”时,他已经深知德隆系的状况,对方很难抽身在饮料这个集团的“副产业”上再大动干戈。朱新礼也做好了拼到底的准备,协议的第二天,他就和北京顺义县委书记达成合作协议,筹得2亿元资金,抢占了先机。

  3 创港交所最大IPO

  与德隆“分手”后,朱新礼学会了如何“与狼(资本)共舞”而又避免被“狼”当成食物吃掉。

  “整合对很多企业造成了很大的伤害,你要想到你的承受能力。至少具备三个条件:一是产品有很强的生命力,二是有很强的管理团队,三是有强大的资金支持。”他说。

  此后,朱新礼开始频繁在资本市场上有所动作,吸纳资金来推动汇源的发展,并提出了“合作先于上市、产业投资人先于财务投资人”的融资定位。

  2005年3月,汇源分拆果汁产品业务,统一集团斥资2.5亿人民币,双方共同组建合资公司“中国汇源果汁控股”。当时,汇源的估值已经高达50亿,统一只拿到了5%的股权。

  2006年7月3日,朱新礼引入达能、美国华平基金、荷兰发展银行和香港惠理基金作为战略投资者,融资2.2亿美元。

  一系列的资本运作后,朱新礼决定将汇源推向更大的资本市场。考虑到民企在内地上市受到的限制较多,耗费的精力太大,朱新礼选择在香港上市。2007年2月23日,汇源成功登陆港交所,筹集资金24亿港元,创造了是年以来港交所最大规模的IPO。上市当日,汇源股价上涨66%。

  “汇源为上市做了大量细致的工作和充分的准备,真是细到把头发丝都数了一遍。”朱新礼说。

  4 从顶峰到困局

  拿着资本市场筹得的资金,朱新礼带领汇源不断扩大规模,2005至2008年期间,汇源相继投建了十余家新工厂,并且布局上下游,接连展开并购。

  在汇源的主业——百分百果汁及中高浓度果蔬汁领域,集团的市场份额连续维持在50%和40%左右,成了中国最大的果汁饮料生厂商。

  除直接的市场表现外,汇源的壮大还被认为带动了果蔬种植业的发展。当时有评论称,汇源的下游连接着百万级的果农、菜农,集团带领他们奔小康,引领了中国果蔬种植业及其相关产业的发展。一时间,汇源“民族品牌”的形象深入人心。

  因为贡献卓越,朱新礼成功当选2008年“CCTV中国经济年度人物”,其入选评价是“融汇天下资本,将源自沂蒙山十六年的果香,凝成可口的国际佳酿”。颁奖仪式上,朱新礼说:“推动中国传统农业的工业化、规模化、集约化和科技化,好水果中国产,成为全世界的共识,大中国、大农业,大有作为,这就是我的中国梦!”

  那是朱新礼事业的辉煌点之一,颁奖台上的他看似踌躇满志,但实际上,当时的汇源在快速做大的同时,却悄然步入困境。

  2008年上半年,汇源销售额和毛利这两个关键指标第一次出现负增长:上半年销售额12.94亿元,同比下滑5.2%;毛利下跌得更为剧烈,从5.03亿元下滑至3.67亿元,跌幅达到20%以上。

  汇源业绩表现不佳是多方面的综合原因。于外,中国“入世”后,外资品牌纷纷发力,汇源推出的新品后继乏力,年营收停滞于20亿左右,难有突破。于内,汇源通过并购和投资新厂将“摊子”铺大后,营运效率却显著下降。

  “两三年间,汇源一直在拼命买资产,造成了很高的资产负债率。”食品饮料行业专家陈玮说。

  做大规模的同时,汇源的业务却并没有做强。《法治周末》的一份调查称:汇源新增、并购工厂的产能很低,成本压力极大,这种状况从2006年一直持续至今。报道显示:2014年,汇源在全国拥有48家工厂,但产能使用率却不足30%。这意味着,每年折旧和土地使用权摊销等费用在吞噬这家企业的利润。

  朱新礼曾想用釜底抽薪的方式来摆脱困局:剥离果汁的生产和销售业务,将全部重心放在他更擅长的上游产业中,即出售汇源果汁。

  2008年9月3日,可口可乐宣布将以每股12.20港币、共179.2亿港元全额收购汇源果汁。交易完成后,朱新礼将以41.53%的股权套现74亿港元。这是当时可口可乐在中国、也是在其发展史上除美国之外最大的一笔收购交易。

  5“企业要当儿子养,当猪养”

  朱新礼的想法很美好:利用套现资金再立山头,转战上游领域,生产和销售等复杂工作交给精于此道的可口可乐。

  带着这份计划,他开始提前加快上游布局。他在湖北、安徽、山东等多个地区建设了水果生产加工基地,仅两个月时间内就投入了20亿元。

  但是他的计划并没能成型。这笔当时中国饮料界最大的“民企被外资全额收购案”闹得满城风云,朱新礼本人也因此备受指责。国家商务部最终依据《反垄断法》叫停了这笔收购,也打破了朱新礼为汇源构建的新蓝图。

  尘埃落定后,朱新礼不得不重新拾起汇源的下游产业链。辞政经商多年的他,第一次在政策前“湿了鞋”,这成了汇源的转折点。

  2009年开始,汇源的利润一路下滑,并在2012年出现亏损。最新发布的2015年度业绩报告显示,公司亏损2.29亿元,相比2014年的1.27亿,“黑洞”进一步扩大。

  汇源的一些传统业务成了烫手的山芋,为了摆脱资金困境,2013年起,朱新礼开始连续抛售旗下子公司,至今已经卖出12家,总交易金额达28亿元。

  期间,朱新礼的一句话颇受争议,他说“企业要当儿子养,当猪卖。”

  因为这句话,外界普遍认为朱新礼在收购案后的战略已经宣告失败,正式进入“清盘”的阶段。但在华商韬略来看,这句话也透露了朱新礼的心酸:按照原订规划,他将在并购后进军利润更大、更熟悉的上游产业链。但一纸批文却打乱了其所有布局。

  一位前汇源高管曾表示:可口可乐收购期间,双方认为收购已是板上钉钉,为了配合对方,朱新礼将存在重合的销售渠道砍掉,大量熟练的业务员因此离职。收购失败后,汇源再次仓促招人,整个销售团队元气大伤,至今没能恢复过来。

  另一种说法则称:朱新礼的某些并购是专门冲着做“大规模以卖个好价钱”去的,收购案失败后,这些产业成了累赘。“朱新礼当时想着肯定能卖出去,所以他基本上没花太多精力去建设整个团队,经销商渠道,而在追求一些假、大、空的东西。”中国食品商务研究院专家朱丹蓬说。相关公告显示,汇源去年卖掉的9家公司中,有3家都成立于可口可乐提出并购前的1年内。

  朱新礼则认为业绩的主要原因是“汇源不擅长销售”。“销售一直是汇源的短板。我们在销售上缺乏系统性,永远是摸着石头过河,创新性和系统化是汇源以往最缺的。”他称汇源的销售渠道格外薄弱,过分依赖经销商,在终端也乏善可陈。

  在接连出售旗下工厂后,朱新礼在资本市场上的每一个动作,都被解读为“在为汇源找下家”。

  2013年3月,坊间消息称广州药业有意认购汇源42%的股份,双方随即失口否认。同年7月,汇源上海工厂以3亿元出售给统一集团。消息坐实后,外界纷纷猜测:汇源已经承受不了过高的负债压力,要整体打包出售。

  此后,“老朋友”统一集团和中粮集团,相继被传将成为汇源的买家,而传出的收购价格不及当年可口可乐给出的一半。

  更有甚者将朱新礼解读为一个想把“猪养得更大、更肥一点,再卖出去的投机者”,称“汇源一直都有一颗待嫁的心”。6家族壁垒

  汇源陷入困境后,舆论试图总结这个曾经的巨头走下坡路的原因。中国经营网分析认为:上游投资加重了财务负担,下游的重新投入侵蚀销售利润,在上下纠葛中,汇源一步步走入泥潭。

  除此之外,管理风格也被视为汇源的弊端之一。

  朱新礼是一个宗族观念和乡土情结特别重的人。汇源集团从初创到壮大,朱新礼一直倚重家人和山东沂源县的乡亲,堪称“中国好老乡”的典范。《法制周末》称汇源的管理层和员工差不多70%-80%是山东人,朱新礼的儿女、兄弟、女婿等亲属均在汇源担任要职。

  但朱新礼的亲戚有时并不堪大用。2012年,他的亲侄子甚至因“贩卖商标”被撤职处理;基层的老乡也会“抱团取暖”,形成一个个“帮派”,人情和工作纠缠在一起,效率可想而知。

  朱新礼曾试图打破“家族锁链”。2013年7月,他卸任汇源总裁一职,新任总裁苏盈福走马上任。苏盈福接手时,朱新礼曾对外发声:“哪怕汇源被我新招来的人折腾死了,我也认。”

  苏盈福是个履历辉煌的“老兵”,空降汇源前,他曾任职于菲利普-莫里斯烟草、卡夫食品及吉百利等国际巨头企业,还曾担任金宝汤亚洲区的总裁。

  朱新礼给了苏盈福一柄尚方宝剑,对其信任有加。苏盈福上任两个月,撤掉了所有事业部,将之前的30多名老部下作为管理员收至麾下,这一强势行为,使得外来派和“家族派”的矛盾不断激化,最终势同水火。仅仅过了一年零一个月,苏盈福便匆匆离场。

  2014年5月,朱新礼对汇源营销架构进行调整,再次回归掌局。这并不是他第一次在管理转型上遭遇挫折。十余年间来,他曾先要邀请了可口可乐装瓶厂的高管、统一和健力宝高管、瑞典利乐公司高管等人才,堪称求贤若渴。但每次都无疾而终,偃旗息鼓后又回到“朱家”管理的原点。

  家族的锁链也被认为是汇源快速做大的羁绊。多元化的同时,汇源的人才和管理战略始终没有做到位,“空降兵”来了又走,家族管理班子对于很多新业务并不熟悉。“多元化发展本身是没有错的。但是,要有好的人才和机制。”陈玮称。

  6 戛然而止的”千亿梦想“

  时隔多年,朱新礼仍清晰记得当年那场收购案的轨迹和细节。他回称反对的声音不仅有来自媒体、网友和政府,还来自一些竞争同行

  《反垄断法》砸到汇源身上的硝烟刚落,一位台湾老板找朱新礼聊天,聊到可口可乐跟汇源合作时,对方称:商务部要问我意见,我第一个跳出来反对。你们要合作,还有我的市场吗?

  但经过多年沉淀,他对于收购案的态度和观念已经发生变化。得知政策叫停的消息之初,朱新礼扔下手机,一个人跑到山沟里,与世隔绝“闭关”;几年后,他称收购失败是双输,但无怨无悔;今天,虽然汇源负面消息不断,但朱新礼却改称“成功有成功的好处,不成功说不定还是个好事”。

  但他仍然不甘心。“假设2008年,我把我们汇源整个事业的三分之一用25亿美元卖给美国公司的话,那这25亿美元再加上我原来的三分之二——整个汇源农业、汇源果业,将来如果再生产汇源果酒、汇源鲜果一系列汇源品牌,那我现在早就是千亿级公司了。”

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