北森典范企业:破冰家具行业困局,打造明珠

2016-10-18 18:30 智能硬件 来源:思达派 查看原文

  北森点评:

  传统行业的企业在互联网时代寻求涅槃,我们在这个过程中看到了明珠人力资源的努力与创新!

  当众多企业为如何能在市场上寻觅到“跨界人才”时,明珠开辟和打造了内部人才可持续供应的生态链。像许多功名卓著的先驱者一样,明珠怀揣宏图愿景,探寻创新道路,在荆棘中开拓的同时,也让自己变得越来越强大。愿景和战略指明了人才发展的方向,而明珠践行的人才管理将人才发展方向转化为具体的标准,结合了科学的评鉴,落地于有效的培养,助推了组织的变革和发展。

  我们期待明珠在人才管理上的持续创新,人才评鉴技术的深入实践和评价结果的个性化、多元化应用,包括能力标准和评价与任职资格更加量化的结合,以及继任发展计划向高层管理人才的延展。

  知人之有明,沧海无遗珠,是为明珠!

  明珠家具股份有限公司创始于1989年,是集研发、生产、销售、服务于一体的大型现代家居企业,并致力于为消费者提供全屋一站式家居解决方案,让高品质生活之美造福大众。明珠人经过27年的努力,已在全国建立了1200余个“掌上明珠”家居生活馆(专卖店),分布于全国20多个省市,服务于全国2000万个家庭。

  [一] 人才,破局的密匙

  明珠起家以来,在外界经济衰退、地产泡沫、次贷危机等多场经济寒冬中逆流而上,在电视柜大王、全屋家具、定制家居三次内部转型中涅槃重生。当中国家居行业高速发展时,明珠亦愈加耀眼,荣登中国家具品牌前5席位,但随着发展步伐的加快,面临的挑战与困局亦愈发凸显,行业坚冰、内部困境、战略挑战三重压力合围明珠。

  (图1:明珠的三角困局)

  行业坚冰:全球经济持续疲软,家居市场竞争愈演愈烈。随着“互联网+”模式的横空出世,大型互联网企业开始向实体经济吹响进攻的号角,以“家居e购”为代表的网购家具不断发展,以更为低廉的价格优势冲击着家居行业,原有家居企业的市场份额降低;此外,下游家居卖场、装饰集团也开始延伸业务链,与家居企业争抢市场。明珠作为时代的弄潮儿,急需调整企业战略,实现转型变革。

  战略挑战:为迎接互联网时代的冲击,实现以消费者为核心的战略转型,打造中国领先的“全屋家居整体解决方案服务商”,明珠以线上为原点的渠道扩张理念,展开了渠道升级与优化的战略蓝图。基于战略定位,明珠的组织变革早已开启,从事业部制转型为项目制,以轻型、灵动的组织结构,将竞争、激励、奖惩、约束等机制融为一体,从而提高企业运营管理的科学性与有效性,实现既定战略目标。以梯队人才池战略来甄选、储备和培养管理人才,从2013年至今,累计选拨出45位管理高潜人才进入梯队池,为项目制组织结构的转型提供了人才资源的大力支撑。

  内部困境:战略的挑战、组织的转型对明珠人提出了更高、更综合的要求。这让部分员工难以胜任岗位,效能低下;为驱动企业转型变革,实现业务目标,在外部人才引进难的情况下,内部人才培养面临艰巨的挑战。因此,我们必须打造“人才价值链+”,让人才引领战略,支撑战略目标的达成。

  于是,明珠启动了能力构建、评鉴O2O、内外兼修的人才三部曲,打造明珠“人才价值链+”,为明珠的高速发展持续输出复合型人才,保障转型变革的完成与战略的实现。

  [二] 人才三部曲,打造明珠“人才价值链+”

  1. 能力构建,修筑明珠人才基石

  为聚焦“明珠需要什么标准的人”的问题并统一人才评鉴依据,明珠以业务战略为导向、企业价值观为基石,构建了属于明珠的管理、专业、技术等三大胜任力模型,41条序列的任职资格标准,覆盖全司356个岗位。

  (图2:三大胜任力模型)

  其中,领导力模型屋以价值观&通用思维为基石,通过领导自我、领导他人、领导业务三方面诠释管理者的胜任素质。

  (图3:领导力模型图解)

  2. 评鉴O2O,洞察明珠人才特长

  评鉴O2O是指结合线上人才评价系统和线下人才评鉴体系的综合人才评估方式,特点是高效、准确、全面、系统,主要应用于人才盘点与人才认证,为打造明珠“人才价值链+”奠定了坚实的基础,有力地助推了企业破局的进程。

  人才盘点已经成为明珠人才战略和能力模型的重要落地实践。明珠将360度评估反馈方式,结合线下的评价中心,对各阶层进行全面的能力盘点,以掌握明珠人力资源全景图。以明珠能力模型为盘点标尺,人力资源部整合了企业资源,调动业务部门进行项目宣导、盘点与反馈,2015年12月仅1个月就完成了800多人的能力盘点。

  同时,明珠内部一直将人才认证作为人才发展的重要手段之一,每季度皆会为不同层级的明珠人提供认证机会。在人才认证的过程中,我们自建了评价中心,认证的层级采用公文筐、管理游戏、小组共创等方式,对管理者的资源整合、经营决策等能力做出多维度的评价。此外,明珠采用北森高层领导力测评、锐途管理人员综合素质测评等线上评估工具助力人才认证,着重了解管理者的潜力和管理偏好,作为评价的辅助手段,为认证决策及人才发展的重点方向提供了参考信息。

  (图4:评鉴O2O图解)

  3. STT三支柱,助推明珠人才活力

  (图5:明珠STT三支柱)

  S-继任选拔

  继任选拔是明珠人与明珠共同成功的重要助推器,也是打造明珠“人才价值链+”的核心环节。在明珠的人才管理战略中,明珠人的职业发展占据第一位。而继任选拔机制是整个职业发展的重要支撑,应用评鉴O2O的方式,为内部人才供应链的打造奠定了坚实的基础。从2013年至今,我们已累计为7个族群、28个序列选拨出了208位优秀骨干。在每年的绩效考评16宫格中,优秀骨干皆分布于1-6宫格,高效执行战略任务,为实现业务战略的落地打下了坚实基础。

  T-培训培养

  以明珠领导力模型(见图2)为基石,结合继任选拔与梯队储备,聚焦于新任经理人及管理梯队人才池:领导自我、领导他人、领导与管理业务、价值观&通用思维四大板块能力。

  培训遵循领导力培养的721法则:70%实践+20%人际互动/教练指导+10%课堂培训/主题阅读,配置18种针对能力发展要素的主题学习活动与运营手段,以增强学员的参与度,保证培养效果。最终形成【管理起航】、【领导力加速】、【高阶视角】三大阶段为期四个月的培训培养方案。45位管理高潜人才入池以后,经上述这种培养开发,其中,营销族群的管理者高效地带领团队超额完成了考核目标,实现了营销业绩同比增长12%,中级营销人才储备增长7%,为打造明珠“人才价值链+”,达成公司既定战略提供了强有力的支撑。

  (图6:领导力培训模型)

  T-动态追踪

  人才动态追踪是明珠人才培养开发、配置任用的重要保障。明珠以每日微信平台互动、月度沟通总结、季度导师辅导反馈等多重追踪互动工具,确保了人力资源部能实时了解关键人才的能力状态,使明珠的人力资源得到最大效度的配置。明珠以动态追踪的方式,实时调整培养开发人才计划,促进关键人才的能力提升,人才培养平均周期缩减到6个月,成为了打造明珠“人才价值链+”的有力手段。

  [三] 明珠人的明珠,明珠的明珠人

  在种种冲击、挑战和发展下,新生的轻组织结构是对明珠的优化改造,灵动的组织形态对人才管理战略提出了新挑战。搭建明珠“人才价值链+”,满足未来组织结构、业务战略的新需求是未来人才管理战略的重点规划。

  “客户第一,诚信负责,勇于创新,共同成功”是明珠的核心价值观,其中“共同成功”包含明珠人与明珠的共赢。明珠人才管理将以达成企业战略目标、实现明珠人成长、促进明珠人与明珠的共同成功为战略方向。

  因为明珠人,明珠光芒才愈加耀眼!

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