独家 | 大企业为什么创不了业?

郝聚民 2016-10-20 10:04 SAAS 来源:思达派 查看原文

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在一个快速变化的时代,创新创业是企业生存发展之道。

 

一般来说,大企业拥有人才优势及丰富的资源,在面临新的机遇时应该拥有更多的创业机会,更容易成功。但实际情况却恰恰相反:大企业在面临新机遇时,不但在创业上表现不佳,很多还被初创公司颠覆。

 

大企业为什么创不了业?因为大企业在创业过程中经常犯以下五个错误:


1、看不起


大企业对新出现的商业模式以及新创的小企业是看不起的。他们觉得这些新的商业模式不入流,小公司的探索简直就是“小玩闹”。他们从来都不觉得这些商业模式或小公司会形成任何有威胁的竞争。


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2007年,苹果推出自己的第一代智能手机时,诺基亚和黑莓的高管参加了发布会。事后却不屑地对媒体披露:苹果手机在市场上不会活过六个月。诺基亚认为苹果手机质量太差,相较于诺基亚可以敲碎玻璃,苹果手机脆弱地不堪一击;黑莓手机则认为苹果手机的商务功能太差,根本无法走进商务市场。恰恰就是在这些“看不起”地冷嘲热讽中,苹果手机再造了手机行业,诺基亚和黑莓先后被颠覆。

 

类似的事件在中国同样也有发生。2011年,小米手机正式进入市场,当时国内手机市场的四大家族——中华酷联对此也是不屑一顾的:手机行业水这么深,哪是几个互联网人能够摆平的?


表面上看,“看不起”这种态度是源于傲慢,实际上背后隐藏地却是“看不懂”。

 

诺基亚和黑莓没有意识到智能手机时代是IT生态圈系统打败通信生态圈的时代。拥有IT生态圈之利的苹果手机,凭借在IT生态圈的积累,轻松战胜了通信生态圈地诺基亚和黑莓。


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而中华酷联也没有意识到,在互联网时代营销模式已经发生巨变。小米创造性利用互联网社群营销模式,打造了自己的品牌,快速形成强大的竞争力。


2、舍不得


大企业往往在传统市场上占有举足轻重的地位,拥有巨大的既得利益。当一个创业项目对这些巨大的利益形成侵蚀或颠覆时,他们往往舍不得放弃固有的利益,从而在采用新模式、新技术上迟疑不决,错失良机。

 

比如柯达。

 

柯达公司尽管掌握了数码时代所有的重要专利,但它仍然死在了数码时代。原因是柯达是一家“百年老店”。在过去的一百年里,柯达围绕着化学胶卷市场,全面布局了自己的价值链,所有重要的环节都在它的控制之中,拥有巨大的利益。但是,进入数字化时代之后,围绕着化学胶卷市场建立的优势就不复存在,利益就会被彻底打破。所以柯达公司尽管看到了数码时代的趋势,也拥有数码时代的专利,但它仍然舍不得放弃化学胶卷市场的利益,在推动胶卷转向数码时代迟疑不决,日本一些数码厂商如富士等快速崛起,占领市场,柯达的优势不再,最终被迫破产。


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所有的传统企业都面临这样地颠覆风险。实际上我们发现,现今连很多互联网企业也面临“被淘汰的风险”,比如淘宝网。

 

虽然淘宝网的营业额还在增长,但其实已经是落后的模式。今天消费者需要的不是更多的选择,而是更好的选择。淘宝网已经无法提供这个选择。事实上,马云已经意识到了这个风险,并在最新的发言中,提出电子商务一定会被淘汰。但由于淘宝网目前仍是非常盈利的业务,马云是不可能在此时下定决心转型的。意识到要转型和真正地实现自我颠覆仍然有很长的路要走。


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作为国内搜索引擎的领导者,百度同样也存在这个问题。百度的业务是建立在竞价排名的基础上,严格来讲,这是一个 “劣币驱逐良币”的业务模式:越差的产品越愿意利用百度排名并且愿意在不法所得上分成,相反,越是优秀的产品往往越不愿意花太多的钱在百度上推广。从魏则西事件来看,百度竞价排名已经造成了极其恶劣的社会影响,但百度依旧没有颠覆这种模式的决心。

 

因此,很多大企业不是死在没有洞见趋势,而是死在自己的“舍不得”,死在自己的欲望上。


3、放不下


不论是大企业创业还是草根创业,创业的过程都是在一个不确定性市场中推出一个不确定性的产品。这样的不确定性需要我们在实际行动过程中不断试错,迭代。所以说,创业是持续地试验和迭代的过程。

 

但是,大企业往往过度放大了自己的洞见性和优势。他们不愿像小企业一样,利用低成本在早期进行商业模式的试错和探索,他们常常把一个需要探索的商业模式,看成是已经被证明的模式。在一开始就投入大资金,大规模开展业务,这是极其危险的。

 

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顺丰在2014年推出了O2O嘿客业务,到目前为止,嘿客的商业模式仍然是不成功的。但在2014年,顺丰嘿客在没有进行充分市场验证的情况下推出了3000家店。这是典型的大企业容易犯的错误,对商业模式未做验证就做大规模的投入,损失往往是巨大的。

 

不论是达官贵人,还是平头百姓,孩子出生的过程都是一样的。不论是大企业创业,还是草根创业,其创业的逻辑也无二无别。不放下面子和架子,活在过去成功的幻像和自我神化中,不愿意像草根创业者一样快速迭代验证,这是大企业创业最大的的风险。


 4、想当然


在大企业的认知里,觉得这么大的企业都能管理好,新创企业有什么难管的。事实上,大企业和创业公司是完全不同的管理思路,大企业是在成熟市场上推出成熟或者渐进式改善的产品,管理模式通常是战略-预算-执行;新创企业是在不确定的市场推出不确定性的产品,用的往往是假设-验证-迭代的探索模式。

 

所以,擅长执行体系的传统企业在面临新创业务管理时,会简单套用大公司的方式,导致新业务无法成长。

                                        

在我公司最近做的几次项目中,就有个别大企业在新创企业连市场还未验证考察的情况下,就要求首年要有600万的营收,这是典型的大企业思维。对新创企业来说,非常有害。所以说,以为能管理好大企业的人也能管好新创企业,是彻头彻尾的错误。


5、抹不开


在推动一些由高层发起的创业项目过程中,即便已经被证明是无效的,但大家认为项目是由高层发起的,对项目的调整就意味着对领导决策的否定。所以大家抹不开面子,没有人去揭开这个盖子,导致错误的模式继续被推动,让企业没有办法针对业务进行反思、快速迭代和调整,错失创业的良机。


几乎每一个大企业都会有一批高层授意的宠物项目,它们就如皇帝的新装,明明大家都知道这些项目在裸奔,毫无胜算的机会,但是就是没有人讲出实情。相反,大家以各种拼凑的数据,论证着领导的伟大光荣正确。直到下一任领导上任,才开始拨乱反正,然后,一批新的宠物项目,又开始滋长。


以上是传统大企业在创业过程中常犯的错误。正是由于这类错误存在,让坐拥人才和资源优势的大企业,不能在创业的赛道上赢得胜利。

 

当然,大企业也不是必然会犯这些错误。现在很多大企业都在探索:如何既保证大企业的竞争优势,又能利用小企业的灵活性,快速地试错。关于此,有些企业已经在探索采取特区策略,传统业务保留大企业的管理模式,而新创企业则采取创业公司的管理模式。两套机制并行,既保证了大企业优势,又有创业公司的活力,是大企业发展模式的不二之选。


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