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锦湖日丽如何通过聚焦PC/ABS、ABS 品类获得发展

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(根据速记现场整理)

辛敏琦:

大家好,我今天讲的这个故事,主要是讲一个屌丝学生怎么变成三好学生的故事。因为我觉得学标杆企业,到底学什么东西,我觉得要跟大家稍微澄清一下。最主要是学企业成功以前,为什么它会成功,等它成功变强大以后,只要它不犯明显的错误,它干任何事情都是“有道理”的。比如说一个企业家成功了,他坐头等舱,他说坐头等舱是为了认识更高端的同行,发展商业机会。所以研究一个企业,要研究它成功之前干什么,这个其实更重要,比它成功之后干什么更重要。


关于锦湖日丽的成长

今天我讲的故事是锦湖日丽怎么从一穷二白走向初步成功的。在2000年10月份的时候锦湖日丽成立。锦湖日丽的成立有一些传奇性,合作的双方,韩国锦湖石油化学是跨国的企业,但是上海的日之升新科技公司只是一个小企业,这样一个大的跨国的石化企业为什么会选择一个小微型的民营企业进行合作呢?这里跟大家讲的一个概念就是差异化的概念。因为塑料,尤其是大宗原材料,它天生就是一种同质化的产品。同质化的产品赚不赚钱跟个人没有太大的关系,就是看天吃饭。就是到一定的周期好了,大家都赚钱,到了一定周期不行的,大家都亏钱。正是因为通过差异化的观念打动了韩国锦湖石油化学,你要找到下游客户,通过改性跟下游的企业合作,应该找到差异化产品。

为了把这个锦湖日丽当成自己的事业,所以我们当时一定要坚持50%股份,所以投资金额就非常非常的少,跟锦湖石油化学的身份不匹配,总共注册资金100万美金,实际上只有50万美金的投入,另外50万是原来的旧设备这些。所以50万美金按照当时的汇率是400万人民币左右。

这么一个弱小的企业,真的能像报告书所规划的那样,跟韩国锦湖石油化工合作,怎么能做到呢?其实刚开始,也不是一出手就是顺利的,刚开始打了败仗,几乎一下子400万马上就没了。但是相对而言,很多供应商对我个人还是对锦湖日丽,还有韩国锦湖石油化工的招牌有一些相信,所以把它撑了下来。经过几次碰壁和资金上的现金流之后,我觉得还是要从小事着手,不能贪大。我决定从ABS做延伸,聚焦在PC/ABS、ABS一类产品,只做自己擅长的项目。在自己最擅长的领域扎根,把这个优势发挥到极致。

这样决定下来,这个时间差不多六年了,结果是怎么样的呢?我记得以前刚开始做业务的时候,我说我是锦湖日丽的,他们说锦湖日丽是谁?我没有听说过。那时候竞争的话,我们还没有资格跟拜尔他们去竞争,其实是跟普利特,还有金发去抢这个订单,只有比他们服务更好,才能拿到这个订单。但是六年以后,我觉得从规模上,我们肯定不是这个行业里面最大的,但是从品牌的影响力上,我觉得我们还是取得了初步的成功。

就是在PC/ABS、ABS这个领域的话,我们获得发明专利数第一,汽车行业销量第一,因为中国汽车主机厂比较多,我们也几乎是汽车主机求全球认证的牌号数第一,而且规模上的话,我们也在去年获得上海民营制造业50强里面的第33名。


从小事着手反而容易成功

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所以大家会很好奇,为什么从小事着手反而容易成功呢?一般人想的都是越多,从越大市场里面去做的话,你的订单才会更大。其实最主要的原因是这个市场在发生变化。整个工业化的产品市场是三个阶段,第一代从小作坊到工业化设备这个阶段,这时候你只要有先进装备你都可以成功。最典型的例子是福特,改变了流水线的作业以后,能够高效率的生产出来汽车,他一下子成功了,成为汽车行业的龙头。所以从小作坊到工厂,现代化的工厂转型,光靠工厂也不行。到第二个阶段,第二个阶段最典型的例子是国外的通用汽车,他做各种档次的汽车。国内的例子就是娃哈哈,宗庆后,他一度成为中国首富,他就是正找到渠道更好的满足消费者的需求。因为快销品渠道渗透的能力,是你有没有能力去拓展这个业务很关键的一环。所以宗庆后有这样一个分销网络。但是这两年宗庆后也不行了,通用汽车,前几年的时候,金融危机的时候也是不行了。

因为进入第三个阶段了,第三个阶段是满足需求也不能保证成功,因为市场上从来不缺这个产品。可能十年以前能把ABS做好的只有一两家,但是现在在顾客的眼里,他觉得他也能做ABS,但是到底差在哪,他也搞不清楚。所以这时候仅仅满足顾客的需求已经不能保证成就了。能保证成功的话你必须打败竞争对手。

我们的国家足球队请的第一个教练就是有这样一个口号,踢球很简单,你不知道往哪踢就往对方的门里面踢就对了。事实上不是这样的,因为有竞争对手的存在,你怎么能踢得进去呢?所以怎么打败竞争对手,战胜竞争的品类才是你要解决的问题。

其实工业化产品把这个思路理一下的话,你怎么去竞争,很简单。可以把它归成两类,也可以说是三类。第一个方法,就是切入一个现有的品类,就是你把它收缩到足够小,你有足够的资源在这个领域成为专家。我举一个例子,假设一个人医科大学毕业,同样的资历工作了五年,你去找一个全科的医生,他既看外科又看内科的,还是你眼睛有问题你只找这个有五年资历的专科医生还是找这个全科医生呢?同样的道理,你能不能在这个领域做得最专业的是最重要的。所以第一个方法,最主要是选准一个方向,在这个方向里面你想办法做到第一。

当然在这个目的达到以后,我们还要做第二个动作。因为都提到同质化,其实同质化是工业品天然的属性。因为工业品你是给别人配套的,或者是别人的原材料,你既然要给别人配套,肯定要有相应的规格,除非你是一个完全创新的东西。如果不是一个完全创新的东西,至少在一定范围内是同质化的。所以在这个前提下,你做到某一个领域第一成为专家以后,你还要想办法开创新的品类。利用这个品类分化的路径,比如说这个塑料在很久以前,只是很久以前,随着这种需求的提高,别人不仅仅关注塑料的性能了,可能有一些人关注外表,你把外表做得最漂亮的ABS才能获得顾客的选择。那你怎么把外观做得漂亮,就成为一个特性了。

还有在汽车行业,有可能这个气味性,以前大家不是太关注气味性,那时候能买得起一辆汽车已经不错了,你选择的范围肯定是汽车的总体的设计,马力,还有舒适度等等,不会考虑气味到底是怎么样的。但是随着消费水平达到了以后,你可能就会关注。你首先发现这个问题的话,这就是一个分化的机会。所以前面这两点。所以推出了这个东西以后你可以引领这个行业,你开创了一个新的东西,你在这个里面肯定是不一样的,所以就会获得更好的能力。


在战争当中学习竞争的智慧

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刚才说你要获得顾客的选择,最根本要解决的问题就是竞争。其实工业化的这种历史的话,一百多年,不到两百年,关于这个竞争。但是其实战争的历史有几千年,只有到最近一两百年没有大规模的战争,以前都是天天在打仗,为了争夺稀缺的资源,为了争夺生存的权利。所以最激烈的竞争肯定就是战争。所以我们可以从战争里边去学习怎么竞争的智慧。

一说到打仗,肯定有两个人物,一个是孙子,还有一个西方思想的鼻祖克劳塞维茨说,他说出了打仗胜负的秘密,就是道、天、地、将、法。今天因为没有时间,我就不把这些全部展开,我只讲前面三个,道、天、地。

这个孙子兵法里面有解释,道者,令民与上同意也,故可以与之死,可以与之生,而不畏危。其实有两层,第一层从企业的内部看,你的企业目标,愿景要取得员工的认可。比如我想把PC/ABS,ABS做到国内世界第一,但是这个只是我的想法,员工是不是这么想的呢?员工认不认同这个呢?所以你要用这个愿景去激发他们。就是说很多人觉得,员工会想,我也是想明白了,这个工作是我不得不付出的代价。所以我该工作的时候认真工作。如果真正的激发了你的工作成功感,你认为你的工作是想办法把一个从平凡的企业变到全国第一,世界第一,你这个成就感是不一样的。所以在这方面的话,就是第一个,让他有没有看到这种可能,就是你能做到某个领域的第一。如果他相信有这种可能,他的成就感就会被激发出来。

从企业的外部看,IBM有一个著名的口号,你不会因为买IBM的东西而失去你的工作,因为IBM就代表了计算机,所以你选择IBM没有错的。从企业来说把你的产品打造成代表这个产业的第一。也就是锦湖日丽的PC/ABS、ABS做到第一了,结果你的供应商里面甚至没有把它拉进来参与竞争,你这个肯定是有问题的。所以这是道。

那什么是天和地呢,这个天其实对趋势的一个判断,就是天时,你找准了这个趋势的话,你就可以获得很快发展。就比如说改性塑料行业,在前面十年,二十年它是飞速发展的趋势。这段时间里面,96年以前成年的改性塑料厂发展的都是很好的。所以在长城开始做SUV以前,汽车SUV占乘用车的市场占有率还不到10%,现在的市场占有率是30%左右。但是在美国,其实是超过了轿车,接近60%了。所以他抓住了这个机遇的话,他的一款车卖的量是最大的。所以你作为企业的领导者,所谓怎么定战略,必须要判断趋势,你趋势判断准的话,你省了一大半的力气。

 那么地就是讲地利,地者,兵着助也。举一个简单的例子,如果你这个企业实力比较强大,你希望比较简单粗暴。所以你找一个宽阔的地段跟别人打仗。我们经常碰到这样的例子,在手机行业,我们居然干不过深圳几家小规模的企业,我很恼火。后来一分析,我明白了,干不过他们是正常的。因为在手机行业,手机外壳对手机来说是很小的一部分,手机厂根本不关注,他一直关注手机的更新换代。就是你必须要知道,打仗的地势到底是怎样的,这个不是在某个市场成功的方法,到另外一个市场,就一定能成功的。

所以克劳塞维茨说战争基本原则,集中优势兵力,不论在何种情况下,都应该有首先和尽力做到这一点。因为以多打少,才是成功的大概率,以少胜多是极少概率的。他第一次研究以少胜多是马拉松战役,为什么他能成功呢?其实就是以多胜少,就是希腊人发明的方阵,虽然总体他打不过你,但是在局部,在这个方阵里面是以少打多。所以力量的原则,从能力上升到武器了,其实还是以多胜少。当然中国有一个经典案例,是赤壁之战,这个是你没有办法还击,找到这些弱点才可以打赢的,没有找到这些点,你都是以多打少,才会成功的。当然如果你实际的能力跟资源不可能比大的企业资源更多,所以你做到处处集中优势兵力是不可能的。所以你一定要寻准方向。毛主席也说过,我们的战略是以一当十,在战术上是以十当一,这个是我们致胜敌人的根本法规之一。孙子兵法里面说,并敌一向,千里杀将。

当然要实现这个成功的聚焦的话,你光会做减法,这个还不能保证你成功。你必须要理清楚这个战略的方向和重点来做出这个取舍。就是往哪一个方向去聚焦。比如我做改性塑料,你到底往汽车还是家电行业聚焦,这个都要搞清楚。这个跟这个市场的趋势判断都是不一样的。比如说做家电行业,他的量很大,但是它很能达到差异化。因为家电的塑料外壳,首先它不像汽车一样是耐用品。第二个这个塑料外壳占的比重很多,所以家电厂家允许你有试错成本,就是不断的让你试。所以今后这个市场,基本上是大的石化企业往下延伸做标准化的市场。

而汽车产品的话,因为它是安全键,它有耐用性,所以它比较容易建立差异化,就是如果你想发挥你的技术优势的话,你可能应该选汽车,如果你有资源优势,你的成本比便宜,有可能选家电等等,这个方向的选择是不一样的。

第二个是聚焦,刚刚说的不仅是水平方面做减法,很多人想不名的是怎么做加法。真的有这么简单吗?你把其他的东西砍掉只做一项就可以胜过别人吗?我原来做PC/ABS、ABS都做,我只能一个月做一千吨,我砍掉其他的,只剩下一个,所以这一点他不知道怎么办。这个做加法的话,首先是两个问题,第一个问题的话,就是你明确了这种重点以后,你想办法要实现这个协同作战,在某一点上比竞争对手投入更多,这是一个动态的概念,这个就是在怎么智慧调度过程中实现局部的优势第二个就是你投入更多以后你要想办法创造差异化的价值。

举一个例子,现在书店都很多,都在亏本,生存不下去,因为有电子书,有互联网,没有人去买纸质书了。但是日本有一家书店叫森冈书店,它和其他的书店有什么不一样呢?它一周之内只卖一本书,但是他成功了。那卖那么多书都不能盈利,他为什么一周只卖一本书他能盈利呢?就是他会做加法。因为他每周选了一本书以后,他要构造一个跟这本书相关的主题,然后策划一系列跟这个这个主题相关的展览,对话,沙龙等等,这样出版商,作家,读者都会找上门跟他合作。开业半年就实现了盈利。所以关键取决于你会不会做加法。

还有第二部分就是聚焦的度,就是我聚焦到什么范围才是比较合适的呢?这个没法准确的回答,这个是取决于竞争对手。你只要聚焦到跟对手相比有差异华就够了。举个例子,比如说锦湖日丽我只做PC/ABS、ABS这一类产品,到底应该怎么去做加法?

第一个PC/ABS、ABS是相对比较标准化,有一定同质化的东西,所以他肯定是最大的一个应用是承受产品传统的应用。首先在这方面优化,我怎么把性能提高,比如我怎么把老化做得比别人更好,质量怎么做的更稳定,这是第一步。这个第一步做到以后,开始要进一步提高,比如说做升级,原来电镀结合力是4牛顿,我想办法做到10牛顿,还是原来的应用,但是帮助提高了生产效率,有明显的差异化,售价还可以再高一些。等到这个技术进步到一定程度,这些可能都不够了,这些竞争对手也能把这个东西做到足够,你还要进一步去想怎么做特性分化,我怎么把原来是第二特性,第三特性的东西随着需求的发展我怎么把它变成第一特性。让竞争对手的优势跟这个不相关,而我倡导的这个东西是客户最关注的,这个从某个方面来说就是我们说的建立标准。比如我把气味做到最低,这个就是明显差异化。在家电行业,我有四五年的时间退出了家电市场,因为不赚钱。但是后来想一想ABS最大的优势就是家电,然后我又杀回去了。不仅在国内,在国外,很多客户都把我们作为标杆的产品。

这是一个例子,比如说PC/ABS第一特性是什么?PC/ABS之所以是一个性能优越,作为第一大材料,如果你提高20%,30%,已经满足客户的要求了,那怎么提高10倍呢?那就不一样了,有十倍的差异。所以我们有一款产品是钢化性能的塑料,今年马上要推出市场了。在市场轻量化以后人们普遍有一种担心,就是这个车还安全不安全,你全部用塑料代替的金属,那这个汽车会不会有问题?所以我们退出这个钢化性能塑料,可以推动这方面的进展,可以解决这方面的问题。

所以总体来说,工业化产品里面,最重要的一个特性其实就是技术,所以你要在PC/ABS、ABS必须要专注技术这一特性,让别人觉得你这个技术是很牛的。以前聘请专家很贵的,其实你想通了以后,其他的东西不干,我只干这一个就有资源了。所以我请的专家都是世界一流的。我做PC/ABS、ABS我把世界上所有的PC/ABS、ABS,只要我的顾客入他发眼的PC/ABS、ABS我都分析了,所有的ABS都分析了一遍。然后把近期的文献都做过调研。所以我们也写了“十二五”重点图书,ABS树脂及其应用。我对研发人员的要求是这样的,除非是一个新产品,新开发的东西,如果是一个成熟的东西,我们比竞争对手做的差,这个是我们接受的。


人才驱动创新

其实锦湖日丽刚刚成立的时候,是非常弱小的,任何企业发展都围绕这样一个怎么打造人才。我们必须要想办法解决这个问题,其实锦湖日丽还是比较有特色的,在锦湖日丽除了财务这样一个通用专业,我们目前所有的人员来我们公司以前都没有这个专业层面的经验,都是我们自己培养的。因为我们的观点很简单,就是你靠复制别人你不可能成为第一,你要想成为第一的话,你必须要有自己的一套方法。那怎么培养人才,怎么建立这个造血机制呢?有两点跟各位提一下醒。我们大家都看到所谓的这个绩效都很高兴,但是很少能看到这个绩效成功的背后是什么,其实这个绩效背后的成功是团队,在现在这样一个时代你靠个人是不能保证成功的。团队意识,打造团队很重要,如果有一个成功的团队背后是什么,就是领导者的品格。很多人打造不出这个团队是他所有的要求是要求下属,我对自己的要求和对别人的要求是两套。所以老子有一句话是“以圣人后其身而身先”。因为选你是最合适的,你才能带领大家去前进。所以你一定不能跟下属去争这种胜利的果实,争这种能力,所有的出发都是为了这个企业,为了下属更好的发展的平台。有这样的理念才是成功的基础。

而且尤其是未来,这个方面越来越明显,就是我们中国的企业,开始迎来第一波所谓的中产阶级的后代,很多这种90后,00后,他家里只有一个独生子女,他来这里,如果觉得这个意思不是很开心,很有意思的话,可能他扭头就走了,所以怎么帮助他成长,越来越会成为员工选择企业重要的标准。所以我们经常跟员工做职业发展规划,就是你在锦湖日丽工作几年,不管是三年,四年,五年这个不重要,重要的是三年,四年,五天以后你收获了什么?你把时间投资在锦湖日丽,你不管继续留在锦湖日丽还是在其他的企业,会不会比你的同学进步更快?这个才是最重要的。

当然在人才培养方面有一个模型可以向大家推荐,就是行为的驱动力的三种模式,就是说这个行为的驱动有三种,一种是生存,温饱,繁衍的需要,其实通过恐惧就可以达到管理了,比如在以前找到一个工作很难的情况下,你不希望公司把你开了,就会起到这个作用。现在开了自然还有其他的企业,这个已经不行了。第二个是外在动机,就是你做对了什么东西我给你奖励,你做错了什么总是我给你惩罚。这个是在因果关系对应比较明确。时工也对应比较明确,你做对什么事情我三四个月,一年可以看到结果,如果两年看到结果的话,就不集中了。包括这个事情成功到底你做对还是他做对的,这个规定可以非常明确的话,外在动机还是有用的。比如大部分生产一线还是能起到这个作用的。但是对创新性的工作已经不起作用了。因为这个贡献成功到底你是一个人的贡献还是谁的贡献,说不清楚。第三个是是乐在起中的动机。比如你觉得每个意思的工作,付钱给你干,其实很多老板给你付的工资并不少,一两万一个月你还觉得没有意思。但是有一个事情,打游戏,没有人付你钱,你天天还在熬夜打,为什么?就是你觉得有乐趣。

所以如果是想办法能够把这个工作设计的不断的感受到工作成就感的话,其实在创新这个类型的工作,最大的动机。所以从这些方面要成功一个伟大的企业,必须要激发员工对工作的成就感。就是在锦湖日丽干了,我把PC/ABS、ABS做到国内,世界第一是一件很有意义的事情。从某个层面来说,我做到第一以后,相当于我在这个公司做的工作,推动ABS每一步的进步,这个意义是完全不一样的。

所以把这种成就感激发出来以后,很多东西就比较容易了。比如我们公司有各种各样的读书活动,比如说《文化战略》读书活动,我们有兴趣小组,包括我自己也参与在里面。这个是市场营销部的员工,证明这个屌丝也并不比你笨。每个员工的发展的话,我们都会给他明确规划,两年以后你应该达到什么样的程度,三年以后应该达到什么样的程度,五年以后应该达到什么程度。都有逐渐培训计划。

大概介绍了一下,最后我总结两个心得,第一个心得就是说,我们经营企业,到底经营的成果是什么,其实德鲁克的书里面,作为天问,德鲁克说企业存在是唯一目的是创造顾客,企业的成功存在于企业的内部,企业的内部只有成本。所以企业的经营成果到底是什么呢?是利润吗?好像不是。是产品吗?好像也不是。产品要不断的改进。企业的经营成果是品牌而非利润,品牌可以左右消费者的选择。你做到这一点,这个利润是自然而然的事。

第二点就是很多人听到聚焦都明白,就是少就是多,就是要做减法。当然做减法是需要勇气,很多人不能把它做成功,最重要的原因是不知道怎么做加法。做减法的目的是为了释放精力和资源,尤其领导者的精力是稀缺资源。你聪明的领导要关注一件事和我关注十件事,肯定是关注一件事是好的多了。会做加法才会成为第一的关键。我的分享就这些,谢谢大家。


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